2021年6月，国内头部视频网站哔哩哔哩(以下简称“B站”)摄影区频道突然“消失了”，一时间众说纷纭。
而根据主流舆论来看，长期以参数硬件堆砌、竞争对比的商业视频显然脱离了“摄影是一门艺术”的内容界定，B站的做法是让摄影师回归纯粹内容创作。风波平息，摄影区划入数码频道，再次圈定“内容为王”走向。
另一面来看，摄影器材螺旋式的竞争也并非全是用料堆砌，这是科技进步的必经过程。创始源于对视频记录浓厚兴趣的云台品牌——智云，自始至终都将主营产品挂钩市场动态，以更好用的视频记录方式，满足每代人对精彩生活分享的需求。纵观整个智云云台发展史，也是摄影行业发展的缩影。
起源：从航模市场到机载影像系统，机载云台的全面发展。
2000年后，以星图、大疆、零度等无人机厂商将普通民用的多旋翼航拍无人机带入影像视野;2010年，法国Parrot公司生产的四轴飞行器平台AR.Drone使用了极轻的聚丙烯和碳纤维材料，全球范围内掀起了小型飞行器热潮。航模形态产品逐渐向现有无人机形态转变。同年，运动相机在海外销量迅速爬升，2011年市场规模达到1.4亿元，2015年5月，GoPro HERO以宣布登陆中国市场。2012年，消费类和装备级无人机系统出现，DJI Phantom 1以航拍一体机搭载运动相机作为主要的影像拍摄系统，机载云台作为增稳防抖拍摄的核心部件也同样被上游广泛重视。由此一来，运动相机与机载云台的全面发展，真正孵化出云台这一细分行业，涌现了大量品牌进驻。
从兴趣热爱到技术极客，智云创始人紧握手持设备风口。
智云创始人廖易仑擅长使用运动相机记录机车等极限运动，以军工背景团队的伺服电机核心技术为优势，2015年智云研发市售的智云Z1-TINY系列机载云台一举成为无人机爱好者的主力品牌。顺着全球文娱经济变化，得益于路面对极限运动和直播录制的市场前景洞察，廖易仑表示，“无人机的价格和门槛注定服务少数人群，智云想做的是技术服务更多人群，路面应用也是行业发展主流方向，手持级影像亦或是下个红利。”早在2014年直播流行期间，廖易仑用机载云台配合延长杆搭载运动相机录制钢琴独奏，并在道路上高速机车搭载不同云台展现三轴云台的防抖性能，同时也模拟专业摇臂的拍摄效果，成为最早的一体手持运动相机云台雏形。同年，智云Z1-Pround以及升级版本的Z1-Evolution和Z1-Rider 2手持云台上市，畅销海内外。
2013年10月DJI发布搭载自主研发相机的Phantom 2 Vision，行业跟风，机载云台市场随即萎缩，把住风口的智云凭借敏感的市场嗅觉，赌赢了市场前景，开辟行业新品类。而智云真正的发力是基于手机和相机发展浪潮，智云“鲶鱼效应”搅动整个云台行业，将手持摄影云台从高门槛、专业小众带入大众消费视野。
手机云台破局，消费市场一举打开，行业潜力迸发。
2014年，iPhone 6首次以4.7英寸大屏幕和其影响力开启手机视频时代，视频拍摄成为竞争的核心阵地;2015年7月智云再次看准时机，以SMOOTH-C三轴云台自带蜂巢增稳算法入局手机领域，智云也一举成为最早进入消费市场的头部品牌。2016年，智云继续发布SMOOTH 2，同年9月，DJI Osmo一代发布，发售价1999元，更多品牌涌入市场。
随着手机屏幕变大，硬件重量增加，市面急需一款轻便好用，且价格实惠的手机云台产品。2017年，智云SMOOTH-Q以799元的首发价，腰斩千元手机云台市场，真正开始了智云手机云台的疯狂碾杀之路，市场也从此进入“百元时代”。与此同时，在相机云台市场，智云大力应用核心技术，在全球渠道抢占市场先机。
相机云台市场厮杀，智云凭借技术创新，一骑绝尘。
斯坦尼康于上世纪的90年代进入中国，涌现了一批对于斯坦尼康技术进行改良的资深用户。但由于进口斯坦尼康价格昂贵均价在2万元人民币以上，且以身体为重量依托，注定只能在小众人群中使用。此外，大型稳定器大多基于国外品牌freefly的双臂稳定器为原型设计产品，行业整体创新乏力停滞。大型稳定器如何实现减轻重量、便携工作仍是行业难题。智云以运动相机云台为经验，于2016年发布云鹤系列手持电子三轴稳定器，正式开启了智云在专业领域征程，单臂稳定器时代随之到来。
2016年开始，智云连续多年占据专业云台市场，不仅以技术为本，创新云台应用，也拉动用户需求作用于产品，扩大市场需求量，降低行业进入门槛，形成了百家争鸣的行业盛况。2016年，云鹤一代为单反相机用户减负减重;2017年云鹤2以可跟焦成为行业领先旗舰;2018年首发的WEEBILL LAB和云鹤3 LAB重新定义稳定器，带来人体工学设计的“提壶模式”和图传功能，革新行业交互痛点，成为厂商模仿对象;2019年，WEEBILL-S稳居微单相机云台头把交椅;随后每年，智云均有不同类别专业云台面市，颠覆传统，革新技术，成为行业创新最前沿的品牌公司。显而易见，智云企业增速也随之翻番，2016年智云出口退税额仅为21万元，2017年就大幅升至750万元，2018年更是达到了1600万元，同比增长120%，智云也成为行业增长最迅速的第一梯队。然而，智云的发展也非一帆风顺。
走出行业误判，智云项目愈加严谨。
2018年Q2季度，GoPro经营状况改善，营业收入较上一季度大幅度增长40%，短视频平台大热，引发探险类视频流量高峰，运动相机颇有复兴之势。同年6月，智云根据市场势头，决定重启运动相机云台市场，时隔三年在CeBIT 2018德国电子展提前发布EVO 2运动相机云台，主打轻便、潮流、防水。首发预计备货3000台。出人预料的是，EVO 2运动相机云台被突然叫停。
智云创始人廖易仑在一次媒体采访中表示，“运动相机已经不可同日而语，2015年运动相机轻小，但没有防抖的明确方案，需要云台配件增稳，2018年后运动相机在机身防抖技术上已有无损画质的技术方案，用户不会牺牲运动精神需要的小巧和简单增加额外负重的EVO 2。这是我们一次很严重的市场误判，理应及时止损!”而根据廖易仑介绍，EVO 2千万级的研发经费也不是付诸东流，它为智云个人和团队提供了一次更好的学习平台和试错机会，让智云在研发新品道路上更为严谨和果断。
行业内卷背后的淘汰制，智云筑起专利保护墙。
2018年，智云SMOOTH 4手机云台打响手机vlog市场，引发行业跟风，据不完全统计，国内在售手机云台达到100余种，思锐、保富图、百诺等传统摄影器材厂商纷纷入局低价市场，为应对冲击，智云、大疆、飞宇和魔爪等头部梯队品牌也开始进入价格竞争，加大创新投入，保住市场占有率，2018年行业进入内卷高峰期。
飞宇和魔爪作为老牌厂商也属于价格战的前沿阵列，但本身技术优势不明显，市场份额逐渐萎缩，2020年7月飞宇开始转型运动机械领域，魔爪又重新回归老本行，加推游戏赛车模拟器，手持云台赛道第二梯队几乎覆灭;另一方面，凭借技术型人才优势的云台品牌，受限于市场推广空缺和服务质量问题，以破产告终，其中就有星云、维圣等一众品牌销声匿迹。面对功能同质化和行业恶性技术窃取，智云更加意识到创新和专利的重要性。
截至2022年2月，智云累计申请的专利就有493件，已授权专利326件，其中发明专利23件，实用新型专利212件(海外专利34件)，PCT国际专利申请22件，近年来智云也率先提出云鹤M3的灯麦一台行业解决方案，SMOOTH-Q3手机补光摄影设计，打造更为集成化和智能化的行业解决方案和系统，坚持以持续的创新技术赋能产品力，让智云保持增长活力，成为知识产权的云台行业翘楚，这也让智云不至于走入竞争困境。
研发专业影视灯，智云创新厚积薄发，一鸣惊人。
2019年，全球疫情和动荡冲击，行业竞争压力前所未有加剧，各大厂商为生存被迫倒逼加快推陈出新。自国内引进 COB 集成式高密度散热系列灯具以来，散热作为最核心的关键技术，没有突破壁垒，行业陷入创新困境。2022年，凭借在行业积累的电调、电路、姿态算法和ID设计工艺，智云的电子回压散热系统和自适应集成供电系统专利为解决灯光大功率又要轻量化的发展，提供了有效技术型解决方案，2022年6月智云“百瓦棒灯”FR100C上市，正式宣布进军灯光市场。
据了解，传统摄影灯追求大功率，散热越做越大，灯体越做越重，没有深度设计散热器结构;外挂使用传统的NP-F电池，额外负重和电池续航让专业补光场景局限于室内，繁重的附件和收纳设备大大限制了户外创作。而智云做灯的初衷，是以技术带动行业发展，让灯具轻，小，亮;智云也很明确的表示，公司就是要以超出行业预期的技术革新和核心科技，颠覆传统摄影灯具，实现光源便捷大功率，打造一系列的全民影视灯，让专业光效更简单更好用，让设备为用户，服务于用户。
2022年，智云影视灯占全年产品的1/3，已在行业引发热议和用户极高认可。根据智云战略，未来也将发布更多全面专业级影视灯，正式打造属于智云的影像产业链。
云台和影视灯仍是主业，智云探索影音领域。
回顾智云成立7年，智云三次牢牢把握云台行业变革风向，成为风雨浪尖的弄潮儿：稳扎稳打，引领运动相机云台市场发展;一举推动手机和相机云台轻量智能化;创新核心技术改变行业和用户痛点，形成核心竞争优势专利墙，颇有“十年树木，百年树人”的用心良苦。正如创始人廖易仑所说：“我们只做别人没有，甚至想都不敢想的产品。想到做到，我们以‘创新’推动企业转型发展，也是为后来者探路，启发行业和市场持续发展，这是很艰难的过程，行业内卷同时，智云也在自己内卷自己。”同时根据智云内部战略，至少未来5年间，智云将继续主力发展云台和影视灯，开拓更多专业消费产品，以覆盖影视和音乐相关的全系列产品，形成智云在行业塔尖的主导优势。
2022年，智云对外明确“想到 做到”的品牌精神，回望行业覆灭的众多厂商，大多追求短期利益，在创新领域投入不足，智云深知创新技术的长久价值，也始终致力于通过革新性的科技，帮助每一位渴望实现艺术创想的创作者，通过产品，智云还将启发与鼓励更多人“想到 做到”。同时也正印证了廖易仑对画面艺术单纯的坚持“创作不该为器材所累，希望每个普通人都能轻松利用专业设备享受艺术的自我表达。”智云愿意用不灭的创新热火，为全球影视产业开辟新路，点亮行业每个角落。
管理中的鲶鱼效应有什么利弊
仅供参考：
效应利用
无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的"鲶鱼"加入团队，制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把"鲶鱼"放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则，老队员的颜面就无处存放了。
而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，"鲶鱼"的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。可见，在适当的时候引入一条"鲶鱼"，是可以在很大程度上刺激团队战斗力的重新爆发的。
效应弊端
"鲶鱼效应"一直为很多企业所推崇，但我们不得不看到，这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端。
首先，从企业这个大团队来讲，从外部引进的人才，其职位都不会太低，他们更多的是我们常说的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具体负责某一块的具体业务。关于"空降兵"的优势与劣势在此处暂且不谈，我们只需要认识到，"空降兵"的到来，在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会，从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。对一些人来说，他们奋斗的目的就是为了晋升，为了更高的职位，为了更大的发展空间，这种目的完全是无可非议的。一旦他们发现自己失去了上升的空间，他们就会要么选择出走，要么就选择消极对待。如此一来，企业这个大团队的战斗力就被削弱得更厉害了。
其次，对公司内部的一个小团队来讲，既然是为了刺激团队的活力，所引进的新人在能力上就不会很弱，如果团队负责人再把握不住度，总是故意地把兴趣放到新人身上，势必会引起原有成员的不满，要是这种不满使原有成员变得更加消极，则引进"鲶鱼"刺激团队活力的结果就适得其反了。最后，无论是"大团队"还是"小团队"，"鲶鱼"的进入能否和原有成员形成优势互补，是否具有合作观念，都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的"鲶鱼"个人主义观念浓厚，单打独斗的行为明显，那么他不但不会产生"鲶鱼效应"，还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。
因此，鲶鱼效应固然可以提升一个团队的战斗力，但也可以毁掉团队的战斗力。是否要采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发，还需要团队领袖对实际情况进行具体分析和决策。
出现上述两种问题的时候，最直接最简单的解决办法就是取出“鲶鱼”，但这很难做到。因此，一般有下列方法可以采用：
1.缓行“鲶鱼”提出的各项措施，特别针对人的措施
2.统一政策的出口，“鲶鱼”的良好措施也要有公司固有的途径向员工传达，而不是通过小道散布
3.迅速找骨干员工谈话，告知引进“鲶鱼”的真正目的和意义，稳定情绪
4.提高骨干员工的待遇，表示虽然引进了“鲶鱼”，但公司还是非常重视他们的
5.安排员工适当休假，缓解压力，减轻心理负担
6.当众表彰骨干员工，表示出对团队成员的信任和认可
7.提拔骨干员工，给他们委以重任，显示出对现有团队成员的信心
8.组织“鲶鱼”和“休克鱼”进行团队活动，增进工作之外的感情，减轻抵触情绪。
「深度」“鲶鱼”无处可去：小米生态链再难出爆品
过去两年多时间里，小米生态链的爆品变少了。
2020年年底，在北京一家酒店的会议室里，生态链部门总经理屈恒谈论了这个不太轻松的话题。底下的人神情不一，想法也不一。他们之中，有的直接造成了这一现象，有的早就意识到却也无可奈何。此时他们唯一能达成的共识或许就是：屈恒所言是事实。
这场会议是小米生态链部门每年都会与生态链公司召开两次的分享会。在屈恒面前的，是各家小米生态链公司的CEO或其他高层。同样的话题，他将在北京、长三角、珠三角各讲一次——随着生态链公司接近200家，老板们早已不能再轻松聚到一个城市。
小米生态链是雷军在2013年做出的一项重大决策：在智能手机业务上起步还算平稳的小米，将以投资的方式孵化生产智能硬件的硬件公司。这项任务被托付给彼时在ID部门的刘德，而作为背后的最大推手，雷军亦开启了自己为小米生态链的站台之旅。
生态链起势凶猛。2014年开始，紫米的充电宝、华米的智能手环、Yeelight的台灯、石头 科技 的扫地机器人、创米的智能插头、智米的空气净化器、青米的插线板、九号机器人的平衡车，无一不是刚刚投入市场就激起巨大水花，小米生态链“擅长做爆品”的名声也在市场中正式打响。
这样的状态一直持续到2018年。在此之后，那种由小米打爆市场的场面，越来越少见。
“仪式感没那么强了。”在一家生态链公司做中层的杨平说，“对于米粉而言，他们的期待感也没那么强了。”
2018年对小米而言是个特殊的年份。炎夏的7月9日，小米正式挂牌，成为一家港股上市公司——而这与屈恒所提出的爆品变少的时间点也大致吻合。一名接受采访的生态链企业高层也表示，小米生态链在公司上市后有些“变了”。
上市固然不是那条最清晰的临界线，但它至少说明了一个问题：在那之后的小米生态链进入了一个新阶段，在这个新阶段里它遇到了新的难题，也采用了新的打法，但这些变化没能让它延续“神话”。
王晨然非常得意的一个产品方案被抢走了。
他在一家生态链公司做产品经理，把一个新项目推到小米内部的评审流程不容易。“但另外一家生态链公司的成本比我们好得多，最后这个方案就由他们去做了。”对方是一家无论品类数量还是销售规模都更大的公司，在供应链上显然有更强的议价能力。
他一开始没什么怨言，但那款产品卖得并不好，导致对方决定停产，方案又回到了自家公司手中。这个看似好的结局，让他产生了一种“劣币驱逐良币”的感受。
“这种合作过程让人觉得，头部公司哪怕顺手做，方案也比你便宜，就能把项目拿走了。”他说，“而我们这样愿意做深度研发的反而没兴趣了。”
这算是“大鱼吃小鱼”，奇怪的是，“虾米吃大鱼”的故事也在发生。
杨平所在的生态链公司属于“元老级”，但类似的经历也有过不下四五次，抢走方案的不是什么资深玩家，而是一些进场一两年、规模和产品都不如他们的新成员。
这些公司没有强议价能力，唯一能做的就是压低价格和成本。“无论多低的价格，他们都愿意把这个单接下来，哪怕稍微亏点钱。”杨平说。因为UI等设计元素的通用，设计图纸对方可以拿走直接使用，但差别就在于用材精简，物料的价格也更低廉。
“但这样的话会就破坏整个生态链和影响小米口碑。”杨平说，“一方面大家都不赚钱，另一方面这些项目处于一种品质达不到、非常畸形的状态。”
类似的故事在办公室里传得并不少，在小米生态链部门工作已久的徐梵见怪不怪。“没办法，米粉支持小米的就是性价比，你想做生态链，就得先赔钱。”
高管对此不是没有感知。屈恒在前面那场会议里提到，爆品变少一个很重要的原因是“过度的内部竞争”。显然，其中一个“过度”之处，就在于竞争重点被放到了成本结构上。
故事的最开始不是这样的。
“小米希望我们能放心、专心地做研发。”他这样揣测小米的心理，“但同时他们说得也很清楚，两年后会引入适度的竞争。”
这种竞争很快从“适度”变得激烈起来，虽然外部看来并不明显，但实际暗潮汹涌。
竞争的展开也分主动和被动。被动是指一些体量更大的公司，当品类扩展到一定程度的时候，有些小品类属于“顺手”做了，就像前面王晨然所经历的故事。主动则是小米放开了某一个赛道的坑位，有意识地引入竞争。
其中，追觅、云米、石头 科技 ，是已经相对知名的小米生态链企业，深圳市银星智能 科技 股份有限公司则是一家成立于2005年的老牌国产扫地机器人生产商，杉川 科技 据了解曾是受云米委托的一家生产商，而后向小米直接供货。
在大众熟知的故事中，米家扫地机器人最早的供应商是石头 科技 ，后者也成功借助小米的订单以及自有品牌的发展成为一家科创板上市公司。但几年时间过去，小米已经在各个价位段的扫地机器人引入了不同的竞争者，甚至不乏纯代工模式——这一现象在其他品类中也并不少见。
更常见的是，生态链公司发展壮大后，与小米之间会更趋近于单纯的商业合作关系。石头 科技 创始人兼CEO昌敬就曾在今年一场媒体采访中表示，当前与小米的关系是“主要看订单能不能达成共赢”的B端生意——这被外界视为二者关系从合力转向为一定程度的离心力。
从商业的角度来看，这样的想法无可厚非，但与小米生态链的初衷却有所偏离。
熟悉这一生态的人都知道著名的“竹林效应”理论——2017年1月，刘德在一场内部分享课上用它来指代小米与生态链之间，以及生态链公司之间的关系。
“今天的互联网公司更像竹子，只要时间对，一夜春雨就能长起来。”他说。
竹子的问题是生命周期短，但只要成为竹林便很难死掉，小米就要做一片“竹林”：通过投资的方式，让小米生态链企业成为小米周边的一片竹林，底下根系蔓延不断，培育出竹笋进而长成竹子，实现自我迭代和内部的新陈代谢。
“竹子们在地下根系相连、互通有无。”这样的寓意很美好，在一开始也的确奏效了，但随着“竹子”越来越多，一些曾经的互哺行为已然转向为一场内耗。
杨平和王晨然都不约而同地认为，随着上市后一批人才的调动，小米生态链的团队能力发生了变化——确切地说，是他们的行动准则发生了偏离。
“会放弃某些标准和品质方面的要求。”杨平说，“（比如）引入了一些做低端模仿但没有核心能力的企业。”前述生态链公司高层也有相同的看法，另外，对品类扩张的追求也导致了一些平庸产品的出现。
至于背后原因，他们揣测是小米上市后的营收增速和盈利压力造成的。
“集团会给到生态链今年的销售任务，再拆分到各个产品线以及品类，最后落到具体的SKU，这个数字每个月甚至每周都会调整。”一名小米员工表示。
“我们的目标是每年销售额翻番，保利润，但没有强制的利润指标。”年底的部门会议上，他总能听到这样的指示，但这不会让他焦虑，因为不会跟工资和绩效挂钩。
即便非强制，执行层的员工还是会卖力达成目标。
去年二三月，疫情正在四处猖獗，生态链产品的供应已经受到了停工的影响。但转眼就是四月米粉节，部门的计划、采购和销售三大岗位都开始对市场需求犯难起来。
徐梵还记得同事们对某个品类的争执，负责预测的人说“没必要下这么多单”，但销售坚持要保增长，最后连去年同期的销量都未能达到。
事实上，这样的执着并未带来明显效果。
小米生态链部门产生的收入没有确切数字，只是收录在小米财报“IoT与生态消费产品”这一部门营收中。不过，财报会注明小米智能电视与笔记本收入，扣除之后所得数字大概可以反映生态链部门的收入情况（还包括小爱音箱等）。
其中，智能电视与笔记本营收同比增速下跌幅度更为明显，依次为119.3%、33.0%、-7.0%。相较于此，扣除后的部分尽管同比增速也在降低，但幅度相对较小，依次为69.5%、48.1%、18.5%。这意味着后者必须业绩表现更好，才能带动整个板块收入增长。
如果拆分成各个季度来看，这样的情况则更为明显。
尽管疫情造成的影响不可忽视，但生态链部门正承受着业绩压力是无法忽视的事实。
对比2018年至2020年同期小米总营收52.6%、17.7%、19.4%的年增幅，IoT与生态消费产品营收增速已经从当年的“超越”转变为“落后”。这对于部门来说不是什么好信号，甚至不失为敲响了一次警钟——为什么当小米在手机业务上补课成功之后，IoT业务却似乎要重蹈覆辙？
与此同时，不止一名内部员工表示，随着小米的壮大，生态链部门也会担心如何保住自己在集团的地位。用更直白的话来理解，“事业部越来越多，他们（中层）怎么让雷总一直注意到自己呢？”
在外部的人看来，这场转变可被视为小米上市后所经历的职业化阵痛的缩影。
杨平回忆称，在“草莽”时期，有些问题只要给“刘德、德哥”打个电话、发个微信就解决问题了，但在团队职业化之后，双方便要重新搭建这一联系。
现在他们也会时常去小米总部与屈恒坐在会议室沙发上面谈，“领导说话都是比较大气的，但不可能事事都找他。”杨平说。
这一变化无可避免。刘德还在负责生态链部门时就表示过，“如果80家公司的事情都到我这来决策，瞬间就崩盘了。所以我们做了一个中层决策制，很多事情在中层就把它解决掉。”
他认为，只有角色系统化才能突破决策效率瓶颈，即便一开始会有效率降低的局面。“最后应该到一个什么境界呢？公司所有的动作都是这个系统造成的，而不是你判断造成的。”
前述生态链公司高层对于这种流程化沟通也有感受，并认为这种体系会固化部分人的创造力。此外他还表示，“第一波比较天才的那帮兄弟，要么退休，要么就是换岗，我个人认为后来这波人（能力）是稍微往下了一些。”
已经离职的生态链部门早期成员严潮没有反驳近两年爆品减少这一观点，只是表示“介入太深，不方便回答”。但他隐晦地说，产品打磨质量开始下滑与“人的能力问题”有关。
“你不可能再聚齐那么多强的人了。”严潮说。
“内部其实一直很重视爆品，只是稀有物种的消失，可能是因为有人打猎，更可能是因为环境变化。”严潮坦言。
小米生态链所处环境的确不同以往。
2017年5月，一本叫做《小米生态链战地笔记》的书正式出版，记录了彼时77家小米生态链的成长过程，以及小米爆品打法的精髓之处。
雷军为这本书亲自作序——《小米，就是要做中国制造业的鲶鱼》：“小米模式，就是像鲶鱼一样去进入一个行业，搅动一个行业，进而促使一个行业革命的发生。”
鲶鱼效应在互联网行业不是个生词，而“鲶鱼”小米要钻入的市场并非随机，而是那些叫做“蚂蚁市场”的池塘。
蚂蚁市场是刘德提出来的譬喻，指的是某一行业中，所有的玩家都如小蚂蚁一样、市占率不超过10%，共同瓜分这个市场。“在它们中，也许可以找出第一名，甚至还能隐约地瞥见第二名，但第三名是谁？没人知道，选不出来。”
蚂蚁市场没有标准、没有认知、没有品牌，没有创新的动力，更没有高性价比的优质品——早期打爆市场的几款生态链产品无一不符合这些特点：充电宝、台灯、智能手环、扫地机器人、空气净化器。
但七年时间过去，这样的市场还多吗？
2017年开始就在湖南常德有一家小米生态链门店的马老板认为，小米能做出爆品的种类越来越少了。现在他的门店里卖得最好的生态链产品是小爱音箱和小米智能摄像机，再就是2018年底出现的小米智能门锁。
至于其他的品类，“除非是买过小米的人，不会太纠结，新客户已经很难打动他们了。”马老板说。
此外，面对小米的冲击，市场早已学会了防御。
小米曾经想要依靠青米在公牛一家独大的插线板市场闹性价比“革命”，但公牛面对小米的进攻反应迅速，几个月之内就在聚划算上线了一款被称为“像素级”对标的产品“公牛小白”：纯白色、设计极简，带有三个插孔及三个USB口，定价仅48元并且包邮。
这在当时一度被称为公牛的“觉醒之作”，但许多评论非常清醒，表示如果不是小米搅局，“高冷”的公牛是不会做此改变的，而这也是一次典型的行业对于小米的防御行动。
在颠覆了如此多行业之后，对于小米来说，不仅是“蚂蚁市场”的数量急剧减少，所剩无几的个别特定行业也有新的鲶鱼伺机加入。
事实上，小家电在很多维度上都符合“蚂蚁市场”的定义，但小米为何没能从这里脱颖而出？这个问题目前还很难归因，所谓的“有人打猎”、“行业防御”，或许都可以解释一二。
在这样的情况下，小米生态链的产品思路也开始向细分市场演变。
前文提到的扫地机器人是一个最好例证。在米家，这一品类之下包含了扫拖机器人 Pro、扫拖机器人 1T、扫地机器人 1S、扫拖一体机器人、扫拖机器人 G1共五款SKU，价格分别是2699元、1999元、1699元、1399元和799元，几乎覆盖了除高端系列之外的全价位段。
“每个品类里开始拓展越来越多的SKU，是近两年很特殊的一个趋势。”前述小米内部人士表示，“这么多年，适合小米生态链（打法）的就这么多，该做的已经做完了。”
对于小米生态链的核心团队而言，他们应该更早就意识到了这一事实。
经历了生态链部门成长的严潮表示，“某种程度上来说，2018年之后的生态链，已经过了用爆品推进发展的草创期，算是进入了第二阶段。”
第二阶段的生态链在投资方面出现了新的特点。“孵化不是唯一主题了，投资倾向性也开始后移。”严潮说，“早期是创投加孵化，后面是合资公司和投成熟公司更多，同时开始覆盖上下游，跟产业投资打通。”
从VC的视角来看，这种投资倾向的后移是一个再明显不过的信号：小米早期那种冲着一个想法就可以投资的创投及孵化模式，其可带来的收益已经不大了，又或者说，已经很难再找到从前那样的标的了。
爆品减少这件事，生态链的管理层并没有避讳，徐梵就在朋友圈刷到了老板们开会复盘的内容。“但到底什么叫爆品，领导们都没讨论清楚。”他说。
每个人的理解都不一样。“对于行业有冲击”是个很虚的形容，每个品类达到什么样级别销量才能算爆品，其标准也是动态的。
相较于此，人称“屈爷”的屈恒想得更明白的，大概是怎么做爆品——“技术为本、性价比为纲、做最酷的产品”，在2020年年底的分享会上，他讲了很久都是在指近两年生态链没能做到这三大铁律。
“一定要回归。”屈恒说。
在这一决策背后，除了屈恒，还有另一个关键人物：陈波。
陈波是小米生态链草创阶段最优秀的一批设计师之一，他的回归被几位身处生态链公司的受访者尤为看重。“屈恒是做米家路由器出身的，虽然也懂硬件，但更多的是软件思维，陈波是设计师出身，我认为他更多的是延续同为设计师的刘德的风格。”前述生态链公司高层表示。
重回三大铁律的宣言加上人事调整，的确带来了正面影响。
产品经理王晨然告诉界面新闻，至少从战略层面来看，未来那种成本导向的立项将被尽可能避免。“成本可控的情况下，会让大家进行比对，以方案为主，鼓励深度创新。”他说，“重提这个事情，我才愿意继续干。”
杨平的感知与王晨然如出一辙：“这半年，产品的标准在渐渐恢复。”最直接的体现，也就是很少再出现低价竞争方案的事件。
正常标准下，生态链产品有一套严格的立项和管理流程，光一份立项报告就有五六十份表格要填：从产品的痛点、利益点、决胜点，到产品的定义、方案、成本差，都会包含在内。
在最终交付环节，相关负责人还在各个环节对生态链企业进行打分，这一打分体系将直接影响这家企业未来在生态链所受到的重视程度——参与过这套流程的人都会表示：“难受，但是靠谱。”
实际上，许多受访人认为，除了前述所有因素，促使生态链部门这场转变的关键，仍是小米永远的灵魂人物：雷军。
一个重要信号是他近两年在公开信中反复提及“重视研发”，另一个则是小米核心战略从“手机+AIoT”向“手机 X AIoT”的转变。
2019年1月10日，雷军在一场发布会上宣布正式启动“手机+AIoT”双引擎战略，并称“这就是小米未来五年的核心战略”，将在未来5年的AIoT领域上持续投入超过100亿元。此举在当时高调突出了AIoT业务在小米战略层面的地位。
一年半后的2020年8月16日，雷军又在小米内部信中宣布，下一个十年，小米的核心战略升级为“手机 X AIoT”。
从“加号”到“乘号”，小米的AIoT业务被视为要与手机业务从简单的并列关系，发展成具有“乘法效应”的催化剂和助燃剂，“渗透更多场景、赢得更多用户，获得流量和数据，成为小米商业模式的护城河。”雷军说。
“雷总的话对下面部门的感染作用是很大的。”一名小米内部人士表示，“这表示生态链部门不能再做1分以下的产品了——以前是加法，你还会有增加收入的作用，但是变成乘法以后，1分以下就是‘拖后腿’了。”
自我觉醒也好，外力推动也罢，无可置疑的是，坐拥上百个品类、上千个SKU的小米生态链已经发现了自己的新疾，并意图及时疗愈，至于结果如何则将要交给时间和市场来判断。
但作为身处其中的人，生态链部门的每一员应该都不想目睹这艘年轻的巨轮搁浅。
“创新靠末端的大量生态链公司，但是创新风险也很高，一个产品或者一家生态链公司因此死掉了，其实可能无关系统。”对生态链很是有感情的严潮表示。
“生态链是难得长出来的松耦合组织，一场社学会实验。”他说。
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