《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
按照波特的竞争战略理论,进军一个行业时首先要分析本行业的五种竞争力。新进入者要重点分析市场上现有竞争者的竞争力,然后避开竞争对手的优势,专攻竞争对手的劣势,这是一种常规的思维。。
企业面对这样具有持续竞争力的竞争对手时，必须要向对手学习，吸收对方发展历程的成功经验，扩大自己的品牌优势和成本优势。百事可乐的成功案例告诉我们形成品牌优势的主要因素，是无形资产，而不是有形资产。
<如何把竞争对手的优势转化成劣势？
终端导购如何把强大竞争对手的优势巧妙地转化成劣势呢？举两个终端最常见的案例。
一是竞争对手有强大的广告攻势而家喻户晓，自己的品牌却是个默默无闻的无名小卒。遇到顾客提出类似这样的问题，终端导购第一反应是先要承认竞争对手的强大，再把竞争对手的优势适时转化：“正如您所言，XXX品牌确实是个家喻户晓的大品牌，在央视等打了很多广告，您也知道这是需要花很多钱的，每年央视招标的标王都是上亿的。羊毛出在羊身上，最终这些广告费用是要消费者买单的，是从你购买产品的价格上体现的。我们没有广告，是厂家直销，就像IT行业的戴尔模式一样，让利给广大的消费者，我们的品质是不输给XXX品牌的，请看......."。
二是刚进入当地市场，消费者对自己的品牌从来没听说过，也一点也不了解，而自己的竞争对手在当地市场已经苦心经营了若干年了，如何在竞争对手那里“虎口夺食”呢？遇到这种类似问题的，终端导购的应对策略是要换一个跑道，争做老大，而不是强说比竞争对手好的“以卵击石”：您说的很对，XXX品牌是在当地市场很多年了，很多消费者选择，XXX品牌是基本什么都做，而我们只做XX产品，就像诺基亚只专注做手机做成了世界老大一样，我们这个品牌只专注做XX产品很多年了，我们品牌在这个产品上有深厚的积累，比如.......。我们在全国（全世界）已经有XXX家专卖店了，之所以现在才进入该地市场，是因为我们前期做了大量的准备，不做就不做，做一定要做第一、要做最好......。
如何利用优势转化劣势？
正确对待自身的优势和劣势，发挥长处，转换弱点，优势和劣势都不能决定成功，决定成功的因素是人。换句话说，成功取决于人如何使用优势和转化劣势。
动物园买回一批狼，外带两只小狼，小狼一时无处可放，饲养员突发奇想，将小狼关进猴子的大笼子里。小狼虽小但毕竟是狼，所以开始时，它们那尖牙利齿的样子，吓得猴子尖叫着爬到笼子顶上躲起来。等小狼崽长大点，就开始冲着猴子耍抖狼气，它们跳起来，却总也够不着躲在笼顶上的猴子。两只渐渐长大的狼，尽管一直在跳，却永远无法用自己尖利的牙齿咬住猴子。
聪明的猴子，很快就发现了狼的这个弱点，于是开始向狼发起进攻，它们一有机会就跳下来咬两口狼，然后迅速爬到笼子顶上躲起来。如此试验了多次，见狼无计可施，它们的胆子也就壮起来，折腾的狼觉不敢睡，食也不能安心吃。万般无耐只好向猴子“俯首称臣”。
从此游客给的食物，狼休想得到，猴子不顺心可就拿狼出气。天冷了，猴子还要睡在狼的怀抱里取暖。狼稍有不从，便会遭到毒打，其中一只狼的耳朵都被揪裂了。
从猴子怕狼到狼怕猴子，这其中奥妙只在于猴子发现了狼的弱点，并避开自己的弱点，狼无法克服自己的弱点，便只好变成小绵羊，任猴子欺辱。
可见胜负不仅仅取决于技艺的高低，它还由诸多因素牵制。如果不是在笼子里。猴子是打不过狼的，可处在那样一个特殊的环境里，狼的优势不再是它取得成功的条件，而猴子的劣势反而成为它们打败狼的优势。所以，如果想要取得成功，不但需要扬长避短，更需要充分认清自己的优势和劣势，并创造条件实现优势和劣势的转化。
我们生活中也有很多这样的例子，许多人最后之所以败，就是因为不能充分发挥自己的优势，又拿自己的弱势没办法。克服不了自身弱点，就没有优势，也就不能取得成功。
有这样一个故事，三个旅行者早上一同外出，一个人拿了把雨伞，一个人拿了根拐杖，第三个人什么也没有拿。晚上回来时，拿伞的浑身是水，拿拐杖的浑身是伤，而什么也没有拿的却安然无恙。于是前两个旅行者不解地问第三个旅行者为什么会这样，第三个旅行者回答说：“当大雨来临时，我躲着走；当路不好走时，我细心地走。所以，我既没淋湿，也没跌伤。”
这究竟是什么原因呢?
个中原因无非是：拿伞的依仗有伞，不在乎大雨；拿拐杖的依恃有拐杖，不在意路滑；而什么也没拿的，遇上大雨就躲着走，面临路滑就小心走。
如此说来，前面两个人的失败倒是因为凭借了优势。是的，许多时候，优势并不能使人成功，反而会使人败倒。
所以我们就需要正确地看待自己的优势和缺陷，优势对一个事物的成败是两面性的。正如上面故事中所提到的，前两人因为优势反而导致失败，证明了优势利用不当，也会成为劣势。因为优势与成功之间还存在着一定的距离，优势往往是客观存在的，若想借助优势而成功，必须付出艰辛的努力，才能取得成功。打个比方说，优势如同高楼大厦的基础，但它不是高楼大厦。由基础变成高楼大厦，就必须在基础之上添砖加瓦，付出劳动，流出汗水。
更重要的是，我们要学会恰当利用优势，时代在前进，社会在发展，人类在进步，过去的优势未必是现在的优势，而现在的优势又未必是将来的优势。我们要正确认识到这个变化，不能仅停留在优势的基础上，还要通过不懈的努力，审时度势，将劣势转化为优势，充实现有优势，使劣势不“劣”，使优势更“优”。
优势仅仅是成功的条件，并不意味着成功。成功需要的条件有许许多多，优势只是其中的一种，最多只能说是其中最重要的一种。但处于劣势的人，只要不懈努力，善于转化，也同样可以获得成功。
有一个12岁的小男孩，在一次车祸中折断了左臂，然而他却很想学柔道。最终，他拜一位大师为师。可是半年过去了，大师只教给了他一招，但在几个月后的一场比赛中，小男孩轻松地赢得了冠军。他问师傅为什么自己能取得胜利，师傅答道：“第一，你几乎完全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招的惟一办法就是对手抓住你的左臂。”小男孩的生活缺陷在比赛中变为了优势，也并不夸张。
所以说，优势并不是取得成功的惟一条件，弱势经过合理的转换，也可以实现成功的梦想。
优势和劣势都不能决定成功，决定成功的因素是人。换句话说，成功取决于人如何使用优势和转化劣势。如果优势使用恰当，就会加速成功的进程，促进事物的发展，甚至创造出最大的成功，但如果优势使用不当，就会减缓成功的速度，与成功擦肩而过，弄不好还带来严重后果；如果能正确认识到自己的劣势，并找出避免劣势的途径，劣势就不会成为影响成功的因素，如果能根据现实环境，合理地转换劣势，那么劣势还有可能成为促进成功的积极因素。所以，无论是拥有优势者，还是处于劣势者，只要正确认识自己的处境，发挥自己的优势，转化自己的劣势，就能取得成功。
我们每个人都有优势和劣势，关键是我们如何对待它们，是做被猴子欺辱的狼。还是做征服狼的猴子，决定权在我们自己!
如何与对手竞争
问题一：怎样击败同行业竞争对手 1，你要很详细的了解对方有什么可以吸引消费者，他有什么地方做的比你好之类的，要吸取别人成功的地方哦。
2，针对自己厂有的东西可以进行改装，或者应应时节，弄些主题夜，比如感恩节啦，圣诞节啦，等等。。。
3，他只是免费一周而已啊，又不是一年，呵呵，别紧张。
4，一般娱乐行业，针对是年轻人的，所以你要多做些市场调查，了解当地的年轻人喜欢怎么样的消费，或者来你那消费的人，也可以做个调查，对于你们店有什么不满意的，有什么是满意的，等等。
5，现在无论哪个行业，服务态度是很重要的，培养好服务员的素质，让顾客感觉不管在你那花多少钱都是值得的。
6，做生意讲究诚信，别贪一时之利，时间长了，顾客自然知道怎么选择。
7，适当做一些人性化的改善。
问题二：如何分析竞争对手 对竞争对手调查的内容 ，可以包括：
A、竞争对手的数量与经营实力
包括各个对手的产能、产量、性质、背景、销售量、销售额、经济实力、企业形象、经营历史、团队组成等。
B、竞争对手的市场占有率
因竞争对手在不同的行政区域和行业领域的市场份额不尽相同，因此对其进行市场占有率计算时也要根据不同的区域和领域数据统计裁定。
C、竞争对手的竞争策略与手段
包括其销售渠道、物流、公关、服务、动态、回款周期与收款方式、营销人员的素质与职能、销售人员的工作模式等。
D、竞争对手的产品
包括其产品价格、性能、质量、附加值、稳定性、产品组合等。
E、竞争对手的技术
包括各竞争对手原材料的采购、技术人员素质、研发实力与动向、生产设备、生产管理、生产人员素质等。
F、竞争对手的客户分布
包括对手的客户分布区域、行业侧重面、各区域市场的经营状态等。
调查渠道，可以包括：
1、行业报刊杂志与网络
2、竞争对手的客户
3、竞争对手
4、下游产品销售市场或档口
5、本企业内部
6、各类展会
7、 *** 相关部门与行业机构
问题三：如何确定主要竞争对手 在同业竞争中有许多的竞争者参与竞争，然而对于一个资源有限的企业来说，他不可能把同行业中所有的竞争参与者作为自己的竞争对手。这里需要明确竞争对手的概念。同行业中竞争的参与者并不都是竞争对手，只有那些有能力与你的企业相抗衡的竞争者才是你的竞争对手。企业在选择竞争对手的时候与自身的战略定位是有关系的。首先是竞争领域的选择。我们知道一个行业中会有很多的细分市场，企业对细分市场的选择，就是选择了自己在这个细分领域的竞争对手。其次是竞争区域的选择。对于一个企业来说，在这个区域可能是你的主要的竞争对手的一家企业，在另外的一个区域可能是另外的一家。在全国范围内，又会出现另外的一家竞争对手。所以企业需要关注的是多层次的竞争对手。竞争目标的选择。每一个企业都会有自己的愿景，也就是说企业对未来的一种预期。这种预期决定了企业为之奋斗的目标。在企业实现目标的道路上，会出现很多的来自竞争者的阻碍，在这些阻碍中，主要的阻碍便是来自于你的竞争对手。企业通过对上述三个方面的分析，便可以得出自己的主要的竞争对手是谁，然后对每一个竞争对手给出一个清晰地描述，包括在哪个领域、那个区域以及对企业实现目标的压力是什么。2.企业如何利用竞争情报赢得优势?随着经济的发展，企业之间的竞争也越来越激烈。竞争优势来自于企业的核心竞争力，企业之间的竞争主要是核心竞争力的竞争。那么在今天这样一个信息高度发达的时代，一个企业还有什么可以称得上是核心竞争力?是技术?还是管理?就目前的状况，多数的行业技术已经没有什么可以保密的，管理更是如此。只有不断的学习和创新才是企业的唯一的核心竞争力。所以这个时代被称为是超竞争的时代。在超竞争环境下，要利用竞争情报赢得竞争优势，企业要做好以下几点工作：第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分、有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、市场总体规模统计数据、竞争对手新闻、竞争对手简介、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览：以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。第二，建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。第三，让竞争情报根好的为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实的应用于企业的战略管理。3.为什么要监测企业的竞争力?我们总会听到有人说，某某企业在国内市场上具有很强的竞争力。那么竞争力到底有多强，和竞争对手相比强在哪里，却没有一个准确的说法。企业竞争力监测可以在一定的程度上解决这个问题。中国社会科学院工业经济研究所，早在1995-1998年间就进行了“中国企业国际竞争力研究”。在上述成果的基础上，由国内著名的产业经济学家金培教授主持，借助《中国经营报》的媒体优势，完成了中国经营报企业竞争力监测项目。并对国内的上市公司进行了竞争力的排名，形成了一套竞争力监测的指标体系。在这套指标体系里面包括了显示性指标和分析性指标。显示性指标是竞争力强弱的结果，分析性指标是竞争力强弱的原因。企业建立自己完善的竞争力监测体系，最重要的理顺了思路，使原来掌握的竞争对手的凌乱的资料更加系统化。同时通过对竞争对手的监测，企业了解了竞争对手的状况，也明白了自身竞争力强弱的原因，为企业的决策提供科学的依据。4.影响战略选择和战略决策的关键情报要素有哪些?战略分析是战略选择和战略决策的基础。战略分析主要包括了以下几个方面的内容：对宏观环境的分析、对行业环境的分......>>
问题四：如何全面掌握竞争对手 技能描述市场竞争条件下，某一个行业或者某一种产品往往会有许多竞争者，因此，在市场定位的过程中必须找出公司相对于其他竞争对手的优势，发现竞争对手的弱势，从而使定位更加准确有效。1．了解竞争对手的市场定位如果竞争对手为数不多（如果为数众多，找出最主要的几个竞争对手），研究竞争对手的产品，收集他们的广告，并掌握他们在目标顾客的心目中所处的地位。分析竞争对手也是对自身市场定位的一种再认识。常识告诉我们，同一个位置不能容纳两个物体，人的思想意识也一样，您得寻找出还未被竞争对手所占据的消费者的意识空间。为了更清楚地根据您收集到的竞争对手的信息（包括其成本和经营状况）来分析其定位，您可以提下述问题：竞争对手争取的是市场上哪一块领地？他们是用什么样的方式来使自己显得与众不同的？在消费者眼里，他们是做什么的？他们的产品是为哪类的消费者而生产的？他们能为顾客提供什么效用的产品？他们给消费者提供哪些产品？跟他们相比，消费者会怎样看待您的产品？他们采用的是哪一种目标市场范围战略？2．找到相对于竞争对手的优势相对竞争优势就是一家企业能够胜过竞争者的能力。这些能力有的是现有的，有的是具备发展潜力的，有的则是还可以通过努力创造的。在收集竞争对手各种信息的时候，要不断地比较您的公司与竞争对手的不同点，无论是正面的还是负面的，只有这样才能更好地发现自己的优势。提醒您并不是所有的竞争优势都是可以利用的，要根据企业的实力和与竞争对手的比较，做出最佳的选择。在分析自己相对于竞争对手优势的时候，可以从以下几个方面来考虑：品牌。您的公司更有信誉吗？消费者对您的品牌认同吗？这对您的产品价值极为重要。例如，大多数的消费者认定某个牌子的香水为高质量的名贵产品，若将此香水装在没有名称的瓶子里，尽管香水还是那些香水，也很可能被视为质量低劣的产品。因为并不是所有的消费者都是鉴定大师，他们往往只看您的品牌。产品包装与标签。针对您的目标客户群，您的包装更人性化吗？是否适合目标客户群的心理特征？如对于年轻人来说，您的包装够精致吗？对于女孩子，您的包装可爱吗？对于中老年人，您的包装会不会太花哨了？消费者对您的包装反应怎样？使用性能。这对消费者来说是相当重要的一点。您的产品使用是否可靠？用起来方便吗？您的消费者花那样的价钱来获得这样的一种效用，他们会觉得划算吗？销售与服务。消费者是否可以很容易就买到您的产品？您的产品出现在竞争对手存在的每一个地方吗？您是否通过增加服务性的内容来增加产品的价值？如送货上门，免费上门维修，或者在顾客购买了您的软件后提供免费的使用咨询……产品价格与质量。它们是否平衡？尽管消费者都知道“一分钱一分货”，但是，如果您用很高的价格给成长发育期的孩子提供一种极结实耐用的外套或者皮鞋，他们是否会购买呢？一般人不会花很高的价钱去买一双只穿一年半载就不能再穿的鞋，尽管它能够穿上十年八年也不坏。小看板奥格威成功广告信条：承认自己的错误很重要，尤其是在别人发难之前。除了以上五点以外，您还可以从别的方面来发现自己相对于竞争对手的优势，例如公司的形象，产品的创新等。3．突出自己的关键优势在确立自身相对于竞争对手的优势时，您也会发现自身做得不够的地方。这时，您要把劣势尽可能给补上或者用别的方法掩盖或冲淡。最重要的是要突出自身的核心优势。记住，抓住您的优势，尤其是关餐的优势，突出它们，从而发现可以独自拥有的领地，确定自己独特的市场定位。牢记要点掌握竞争对手从以下方面人手：了解竞争对手的市场定位找到相对于竞争对手的优势突出关餐的竞争优势突出多方优势如果拥有多方面的优势，可以开发不同的产品，从......>>
问题五：如何打败竞争对手？ 大卫・奥格威(davidogilvy)是一位传奇人物，他对低价交易的独到认识耐人寻味：傻瓜也会做低价买卖，但创建品牌需要天分、信念和锲而不舍的精神。 在奥格威看来，为竞争对手贴上负面标签的目的，就是为自己树立正面的形象。多年前，红牌伏特加为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签，称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加”，为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。 攻击竞争对手需谨慎 最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用攻击对方的方法争抢顾客。柯达把它生产的喷墨打印机，与其他品牌的昂贵产品作比较。 同样，麦当劳正试图给星巴克贴上“自负的咖啡”这一负面标签，以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建了自己的网站，用以确保人们不需要学习“第二语言”就可以点单。 有时，品类中没有赢家。沃顿商学院johnzhang教授发现：“充满敌意的广告――啤酒商，特别是ab公司和米勒公司，这种贬人抬己的广告，可能适得其反。它不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使企业通过降价来吸引顾客，进而导致整个行业利润过低。” 当你准备向竞争对手发起攻击时，小心会反被攻击。例如，金宝汤公司曾为其新产品线进行了广告宣传，称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠(msg)。浦氏回击称金宝汤也在使用谷氨酸单钠，结果两败俱伤。 多年前，scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口“药味”，从而为李施德林贴上了“口味不佳”的负面标签。这为scope建立了“口味好”的定位。事后，李施德林运用坦诚法则作出回应，提出“你痛恨的味道，一天两次”的概念，意在强调：药味这么重，肯定能杀死很多细菌。这就是攻击和反击。 重新定位竞争对手，往往是在对手的强势中找弱点，并进行攻击，但不是直接去找弱点，这样会引起别人的反感。但还有另一种弱点，是由强势造成的。如安飞士(avis)曾经的广告语：“选择安飞士吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹(herz)公司无法对这一战略作出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者无法回避的缺点。 类似的思想，可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢?不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身上，这才是金宝汤公司的薄弱之处。 铁质的罐头盒容易生锈，然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易地放弃这些设备。可竞争者不会受到这种限制，他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。 别指望任何企业很快地接受这些战略思想。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理者的“正面思维”。 寻找薄弱环节 有时，一家公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是aquaminerale。实际上，该品牌为百事可乐所有，因此它的营销无懈可击，也就不足为奇了。通过掩饰水源，百事可乐实现了对该品牌的有效定位。他们在名字中加入了“矿物质”一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来自山区，非常明智。 俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是borjomi。由于它是老品牌，很多老顾客把它当作矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好地利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽borjomi”和“borjomi泉水”，削弱了品牌。 显而易见的战略是，对aquaminerale进行重新定位，在广告中指出它不是真正的山泉水，只是伪装的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很简单，把两种水的商标并排摆在一起，配上大标......>>
问题六：如何把竞争对手的优势转化成劣势？ 如何把对手的竞争优势变为劣势
摘要：
按照波特的竞争战略理论,进军一个行业时首先要分析本企业的五种竞争力，并重点分析市场上现有竞争者的竞争力,然后避开竞争对手的优势,专攻竞争对手的劣势,而本文从直面竞争对手的优势着手，分析把竞争对手的优势变为劣势的可能性，并尝试提出解决办法。
关键字：竞争对手，竞争力，优势，持续性
正文：
《孙子・谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”意思是说，在战争中，既了解敌人，又了解自己，那么将会百战而不败；不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半；既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战都会失败了。商场如战场，在经济领域我们同样可以按照这样的思路来思考问题，在充分了解了自己和竞争对手的优劣势后再发起进攻，出其不意，不出手则已，出手则必胜。
按照波特的竞争战略理论,进军一个行业时首先要分析本行业的五种竞争力。新进入者要重点分析市场上现有竞争者的竞争力,然后避开竞争对手的优势,专攻竞争对手的劣势,这是一种常规的思维。然而只攻击对手的劣势,是可以使我们生存下来,但竞争对手是要不断扩大市场份额的,为避免被对手吃掉,就要打击对手,将对手的优势转化为劣势。使自己比对方更具有优势,这样不断地竞争,企业才能长久地生存。那么竞争对手的优势能否转化成劣势呢？答案是肯定的。
最经典的案例就是大家非常熟悉的后起之秀百事可乐了。60年代百事可乐与可口可乐所占的市场份额比例为1：2.5。百事可乐面对非常强大的、不可战胜的可口可乐，多次准备“缴械投降”，幸亏可口可乐看不上这个小字辈，不屑把百事可乐收入囊下。面对强大的对手百事可乐打出“新生代的选择”这一概念，对可口可乐实施了“侧翼”攻击。摒弃可口可乐不分男女老少“全面覆盖”的广告战略，极具洞察力地抓住“代沟”，从年轻人入手，抓住新生代崇拜影视偶像的心理特征，以巨资聘请流行音乐巨星作广告代言人，并配以各种与可口可乐对比的广告，体现了百事可乐“年轻、活泼、时代的象征”的形象同时对比出可口可乐的“老迈、落伍、过时”。于是新生代们成为了百事可乐的俘虏，“年轻人就要喝百事可乐，可口可乐属于我的老爸老妈喝的” 这一观念迅速在年轻人中蔓延。到1985年百事可乐与可口可乐所占的市场份额就已经逼近1:1.3，二者可谓“划江而治”，可口可乐独领 *** 的历史一去不复返了。
当百事可乐把自己定位为“新一代的选择”的时候，无形中就把可口可乐的最大优势“历史悠久深受老一代消费者喜欢”变成了最大的劣势。迎合了叛逆、特立独行年轻一代的百事可乐通过这个战略性的定位最终迅速崛起并能与巨人可口可乐比肩而立。
百事的成功案例给我们什么样的启示呢，要如何做到将竞争对手的优势转化为劣势呢？首先我们需要仔细分析自己和对方的优势。勇于向竞争对手的优势看齐，努力学习对方的成功经验，然后巧妙地、适时的转化对方的优势。
全球著名的投资商巴菲特认为，投资分析的关键是确定选定企业的竞争优势，而且更重要的是确定这种优势的持续性。那么巴菲特如何分析竞争优势呢？2000年4月，巴菲特在股东大会上指出：“理解这一点的最佳途径是研究分析那些已经取得长期可持续竞争优势的企业”。2007年巴菲特指出，真正的持续竞争优势只有两种，成本优势和品牌优势。品牌优势和成本优势分别细分为三类：
第一种也是最重要的无形资产是强大的品牌。微软和沃尔玛公司近年来不断地继续增加他们全球市场的占有率，品牌的巨大吸引力、产品的出众特质与销售渠道的强大实力，使得他们拥有超强的竞争力，就像是在他们的城堡周围形成了一条护城河。相比之下，一般的公司每......>>
问题七：如何了解竞争对手 1
初步了解竞争对手的大体情况。首先要确认竞争对手的真正身份，接下来要做的，就是对一切可以找到的信息进行分析和研究。
2
了解对手产品或者解决方案的情况。尽管它的介绍可能非常简单，但你要寻找的是客户需要使用而产品或者解决方案中缺乏的部分。如果没有找到具体情况介绍的话，就把它看作是整体软件解决方案，而客户需要的是定制系统。
3
如果能找到相关白皮书的话，就进行概略了解。寻找白皮书中包含“客观”要求的行业分析部分，针对竞争对手宣传的产品优势进行分析。找出其中可能存在的缺陷，即便只是说明白皮书中的内容是付费获得的，而不是客观的事实。
4
了解管理层的情况。在这里你寻找的是竞争对手与项目决策者之间可能存在的历史或者当前联系。如果该联系确实存在的话，为了赢得项目，你就需要进行更多的努力。
5
对需求领域进行审核。你要找出竞争对手目前缺乏人力或者技术支持的领域。
6
快速浏览最新发布的新闻稿。找出竞争对手可能用来作为成果的实际案例。确保自己拥有相反的案例。
7
对展示图片进行个性化处理。通过重点介绍和明显标记等措施，来展示出你非常重视来自竞争对手的威胁。举例来说，如果竞争对手在服务方面的水平比较低，就强调自身在服务方面的优势。或者增加一些可以与竞争对手可能添加的案例相媲美的参考案例。
8
埋下几颗定时炸弹。将一些可能导致决策者怀疑竞争对手执行能力的问题抛出来。举例来说：“如果系统在周末宕机，而供应商不能在星期一早晨之前及时恢复的话，会发生什么事情？不象其它厂商，我们公司在周末也有足够的技术人员提供支持。”
总结
在这种情况下，最关键的问题是动作要快，思维要敏捷。不过，如果你的时间更充裕有一个多小时的话，也可以将同样的步骤进一步深化，以提高效果。举例来说，你可以电话联系白皮书的分析师，向他提供一些业务的许诺，这样的话，如果决策者直接联系他的话，他会帮你说好话。
另一种好办法是联系竞争对手给出的参考案例，确认他们是真的对产品感到满意。你将会惊讶地发现很多参考案例已经不再是他们的客户，或者不再满意的情况。
顺便说一句，上面给出的建议是基于与理查森公司的创始人以及畅销书《完美销售》的作者琳达?理查森谈话后得出的结果。
问题八：如何面对自己的竞争对手？ 在充满竞争的现代社会里，如何才能扬长避短，保持心理健康呢？
竞争可以克服惰性，促进社会的进步和发展。竞争让人们满怀希望，朝气蓬勃。这是一种健康的心理。但是，竞争也容易使人在长期的紧张生活中产生焦虑，出现心理失衡、情绪紊乱、身心疲劳等问题，尤其对失败者，由于主观愿望与客观满足之间出现巨大差距，加上有的人心理素质本来就存在不稳定因素，则会引起他们 消沉、精神变态，甚至出现犯罪或自杀。那么，在充满竞争的现代社会里，如何才能扬长避短，保持心理健康呢？
1：应该对竞争有一个正确认识。我们知道，有竞争，就会有成功者和失败者。但是，关键是正确对待失败，要有不甘落后的进取精神。
2：对自己要有一个客观的恰如其分的评估，努力缩小理想我和现实我的差距。在制定目标时，既不好高骛远，又不妄自菲薄，要把长远目标与近期目标有机地统一起来，脚踏实地一步一个脚印地做起，这样才有助于“理想我”的最终实现。
3：在竞争中要能审时度势，扬长避短。一个人的需求、兴趣和才能是多方面的，如果在实战中注意挖掘，那么，很可能会造成“柳暗花明又一村”的新局面。这样不仅能增加成功的机会，减少挫折，而且会打下进一步发展和取胜的好基础。当然，成功了固然可喜，失败了也问心无愧，如果从中悟出了一番道理，或者在竞争中学到了知识，增长了才干，那么这种失败或许更有价值，谁能说它不是明天成功的起始呢？
如何面对竞争与心理健康
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