管理关系：
是指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程的关系。
狭义的管理关系：
就是指挥他人能用其他最好的工作方法去工作的关系。
管理关系可以分为：
行政管理关系、经济管理关系、社会管理关系、社会组织管理关系、城市管理关系、卫生管理关系、工商管理关系等等。在现代市场经济中工商企业的管理关系最为常见。
管理关系主要是指人们在管理活动过程中形成
管理关系主要是指人们在管理活动过程中形成的一种不断变化着的人与人的关系。
管理关系主要是指人们在管理活动过程中形成的一种不断变化着的( )。
A.人与人的关系
B.人与财的关系
C.人与信息的关系
D.人与物的关系
答案：A。
扩展资料：
团队管理的技巧。
现代团队必须是非常非常有活力、有激情同时又有向心力、有娴熟技能的团队。
一、目标管理：
首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。
以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。
其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标（任务目标不能提前让队员知道）。所有队员的任务目标总和要大于单次短期目标。
二、技能培训：
队员可分为两类：一是有经验的、二是无经验的；培训也分为两类：一是心态培训、二是技能培训。
对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。
这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。
对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。
三、团队凝聚力的营造：
团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟；
其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流；
第三、主管要将自己树为标兵；
第四、主管要帮助员工完成目标；
第五、要将目标作为团队的使命；
第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。
四、奖罚分明：
所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工拼命就能完成的最高个人目标奖，再下设两个二等奖。
有完成奖项目标的马上公开颁奖，最好是当众现金发奖，并让获奖员工激情发言。人最大的特点是逃离痛苦。
制定一个末尾淘汰制，形成向前可得丰厚的奖励，后必须逃离失去痛苦的竞争机制。
五、员工间要经常召开员工成功案例技能交流会.
让成功员工将成功的经验及话术教给大家、并在公众面前许下承诺、只好更加努力，也能让后进员工学到经验，让后进员工知道成功并不难。
领导与管理的关系是什么？
管理与领导就像人的左脑与右脑，二者缺一不可。左脑偏重于语言、概念、分析及逻辑推理等功能，是管理思维的来源；右脑则偏重于直觉、想象及综合等功能，是领导力的源泉。
如果说管理侧重技术、手段、过程和方法，那么领导则侧重人文、目的、结果和艺术，更加关注人的潜能、人的激励和发展。
领导是从管理中分化出来的，领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。
扩展资料领导者与管理者的区别
1、权威基础不同
领导者的权威基础在于个人权利和职位权利的总和，而管理者的权威基础更多地依赖于职位权力。
2、存在空间不同
领导者既存在于正规的组织中，也存在于其他非正规的群体中；管理者只存在于正式组织中。
3、精力投向和思维方式不同
管理文化强调理性及控制。无论其精力集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是一个问题的解决者。
而领导者主要的投向则是该组织的发展方向或该部门的人际关系协调及其成员需要的满足程度，并引发整个组织的变革，为整个组织和全体人员诸如一种精神和希望。
4、目标态度不同
管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标。管理者的目标通常是源于需要而非欲望，领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，他们提出设想而非回应设想。
请问管理与员工的关系是什么关系
管理与员工的关系是管理与被管理、监督与被监督的关系，也可以使朋友的关系，两者相互促进。员工关系是指劳资双方的关系，员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响，这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。管理者既要把员工看作是需要通过资源投入才能够形成的一笔财富(即真正的人力资源),也可以将员工仅仅看成是实现最小化支出。
关系管理是什么
客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。其内含是企业利用信息技（IT）术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。
对客户关系管理应用的重视来源于企业对客户长期管理的观念，这种观念认为客户是企业最重要的资产并且企业的信息支持系统必须在给客户以信息自主权的要求下发展。成功的客户自主权将产生竞争优势并提高客户忠诚度最终提高公司的利润率。客户关系管理的方法在注重4p关键要素的同时，反映出在营销体系中各种交叉功能的组合，其重点在于赢得客户。这样，营销重点从客户需求进一步转移到客户保持上并且保证企业把适当的时间、资金和管理资源直接集中在这两个关键任务上。
组织和管理是什么关系？
组织，从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础\x0d\x0a管理(manage)就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。\x0d\x0a。\x0d\x0a从上面我们可以看出来组织和管理都是为特定的目标服务。组织是把未来实现这个目标所需要的要素加以集中，而管理的目的是使这这些要素更加协调的组合在一起，使之更好的为达到目标服务。所以说组织是管理的前提，没有组织，就谈不上管理了。\x0d\x0a从另一个方面说，组织即是管理。没有管理的组织谈不上科学意义上的组织。而没有组织的管理，管理的要素都没有了，就说不上管理了。因此二者是相互促进，相互协调的，也是相互制约的，缺一不可！\x0d\x0a以上仅为个人愚见！
经营和管理的关系是什么？
二者的关系：
1、经营是剑管理是柄，管理是基础。
2、管理始终贯穿与整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营。
3、管理的结果最终在经营上体现出来，经营结果代表管理水平，管理思想有一个相对稳定的体系，但企业的经营方法却要随着市场供应和需求因时因地而变化，但它又是靠管理思想来束缚。
4、经营是人与事的互动，管理则是企业内人与人的互动。
企业的经营与管理是相辅相成的，经营是目的，而管理是手段，只有两者的有效结合，才能把企业做的更好。
管理本质上是服务，是对经营的服务，因此，管理相对于经营来说是不太重要的，不要把管理看得太过重要。如果把管理看得太重要了，反而是对经营的一个伤害。
经营也是选择对的事情做，管理是把事情做对。所以经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。
简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。这就是两者的区别。我坚持经营大于管理，因为经营决定生死。如果做的事情本身是错的，那么不管管理做得如何好，其实都是没有意义的。
经营管理的主要内容 ：
合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员；搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等等。
管理的基本职能有哪些？他们有什么关系
管理的基本职能：决策、计划、组织、人员管理、指导与领导、控制、创新。
1、决策
决策是组织或个人为了实现某个目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或者调整过程。简单地说决策就是定夺、决断和选择。决策是计划的核心问题只有对计划目标和实施方法等要素进行科学的决策，才能制定出科学合理的计划。一般认为决策是管理工作的本质。
2、计划
计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。
3、组织
服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。
4、人员管理
对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。
5、指导与领导
就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。
6、控制
按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。
7、创新
随着科学技术的发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系日益复杂，使得每一位管理者时刻都会遇到新情况新问题。迫切的变化要求创新。创新在管理循环中处于轴心地位。
管理职能关系
管理职能之间并非截然分开的活动，他们相互渗透，时间逻辑来看，通常按一定的先后顺序发生，即先计划，再组织，然后领导，最后控制。但这种逻辑在实践中并不是绝对的，这些职能往往相互融合同时进行，管理过程是各个职能活动周而复始的循环过程，大循环套着小循环。
如何理解领导与管理的关系？
自1984年中国工商银行成立至今，它的领导与管理理念可以说发生了质的变化。在体制上看，从事业制过渡到现在的企业制；从经营方针上看，从国家拨款、下达指令性计划，到现在的自负盈亏、以盈利为主要目标的现代商业银行经营体制；从领导与管理上看，也从领导与管理不分、只重领导而不重管理的管理方式，正在逐步转变为领导者重管理、管理中又包含着领导过程的现代商业银行的、以人为本的管理模式。 一、领导与管理的概念、特征和职能。 所谓领导（leadership），就是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。它具有权威性、综合性、战略性、全局性和服务性等特征。管理（management）是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。其职能包括：计划、决策、组织、人事、领导、激励、控制和协调等。 二、领导与管理的区别于联系。 1、领导是从战略的角度对系统的方向、目标，方针等重大问题进行谋划和决策；而管理则是在这类战略性的全局问题明确之后，不断地进行计划、组织、协调、控制等的贯穿执行过程。2、从时间上看，领导活动注重的是全面的、长期的目标或方向；而管理则注重微观的、短期的成绩或效果。3、从专业或行业上看，领导更注重其整体性、联合性；管理过程则更注重专业化，要求被管理的对象适合担任某项工作。这点在大型或超大型的企业体现得尤为明显。4、领导能带来实用的、战略性的变革；而管理则是为了维持这种变革所作的努力。美国著名管理学家哈德罗·孔茨在他与海因茨·维里克所著的《管理学》中指出：“管理工作要比领导工作广泛得多”，“领导是管理的一个重要方面”，“有效地进行领导的本领是作为一名有效管理者的必要条件之一”。 从历史上来看，领导与管理并没有太大的区别，有些管理学大师认为，在某些时候管理就是领导。我认为，从现代管理学和领导学的观点来看，管理与领导的联系无非有以下几点：1、管理过程包含着领导。即，领导是从管理中分化出来的。2、 在领导活动和管理活动中有较强的兼容性和互补性。强调过分管理而领导无方，势必会造成重微观轻宏观、重短期行为忽视战略规划、过分注重专业化而轻视集体和整体的效应；领导有利而管理不足，则会导致强调长远规划不注意短期的计划和利益、太过注重群体文化而不注意细微的专业分工和规则等。 三、工商银行内部管理的现状与问题 一个达到一定规模的现代化企业的核心管理班子中，大都具备两种不同素质的人才：一种是领导型人才 ，他们有过人的眼光，决断的魄力，冒险的精神勇气和独特人格的魅力。他们的弱点是不注重过程和细节，也缺少相应的专业能力。这种人比较适合做董事长(Chairman)、总裁（President）的位子；另一种是管理型人才 ，他们的组织，沟通，实施，综合和专业能力都极强，是执行计划的最佳人选。他们的问题是缺乏感召力, 也没有敏锐的洞察力和超前的开拓能力以及敢于冒险的牺牲精神。这种人应当位于项目经理、研发经理、销售经理等等。从工商银行来看，前者应为总行行长，而后者则可做总行各个部门经理或支行行长等职位。其实，大多数能够胜任一个像样的公司的主要管理职位的人都不可能是纯粹的领导型或者管理型人才 工商银行虽然刚刚走过了 20年的路程，但它领导与管理的模式与方法却发生了很大的变化。仅从名称上就能看出，从开始的非常概念化的、抽象化的叫法，变为现在的明晰的、具有现代感的称呼。例如，原货币管理科（简称货管科，行使现金和工资基金的计划和管理的职能）现在改为市场开发部，其职能也从单纯的货币管理扩展为以市场营销和推广金融产品为主的职能（包括：信用卡、网上银行、代收代付等中间业务的金融产品）。这就要求领导者在其领导过程中，较快的更新观念和知识，以便在较短的时间内适应时代对他们的要求。工商银行对员工的管理已经从从前的行政命令、教育、惩罚变为现在的沟通、说服、奖励等方式，互相配合的工作环境影响着他们的行为，员工由此形成相互尊重的关系，从形式上看领导变得不那么重要了。如彼得·德鲁克所说：“没有别的，努力工作和认真就是领导。”主管人员和员工之间的界限也不那么明显了。员工生活在新制度和新形势下会发生变化，他们不再不加思考地机械执行命令，晚上下班后把所有问题都留在工作岗位，而开始思考和承担广泛的工作职责。现在，实现工作目标的压力不仅仅在领导和管理者身上，更直接的是落在团队成员身上。工商银行现在80%以上的员工都是30岁左右的年轻人，他们上进心强、接受新知识快、适应环境快，而且学历都较高。员工们在掌握了新技能，引进了新观念、淘汰了旧的设备后，仍在继续在职学习。他们承担了目前管理人员承担的一部分职责，也经历了管理工作所经受的一些压力。 ，预先搜集数据和测定反馈，做到不打无把握之仗；第三，对每个人的绩效做出评估，随时纠正错误的做法；第四，为取得优异成绩，积极寻求组织资源和各种帮助及指导，因为它们是达成目标的必要要素；第五，主动帮助其他岗位的人改善工作，从而提高整个组织的绩效。 解决员工在工作时间做与工作无关的事和用单位设备做与工作无关的事，一直是管理中的难题之一。我认为形成这种现象的原因无非有两个：其一是工作量不饱满，没有太多的工作可做；其二是责任心不强，这种人认为工作干的好与干的坏没有区别，奖惩机制不健全。而且这种问题在电脑和网络设备被广泛采用后尤为突出，这一方面是因为电脑和网络设备几乎成为工作手段的必须，不可能限制使用。但是对于现代企业来说，不给员工配备专用电脑是不可能的,因为计算机现在已成为大部分员工必不可少的办公用具。另一方面，电脑和网络技术的发展，使得上班时间干点私事具有更大的隐蔽性，可做的事也范围更广，更难以控制。再一方面，有些银行的外勤人员工作时则可以公私兼顾。 通过上面的分析可以看出，解决这个问题的根本方法，要从两个方面入手，一是解决工作安排的问题，二是解决奖惩机制的问题。 所以我认为解决问题的上策有如下几个步骤：第一步是要激励员工的个人斗志，帮助他们确立自己远大的理想，加深他们对本单位整体战略的理解，让他们相信单位是有前途的，而个人在单位的发展过程中自己也能得到很好的提高，以此来激发他们的工作热情；让他们认识到单位效益的提高与他们的努力工作十分不开的。这个步骤做的好，会使其他很多的管理方法都事半功倍。 第二步要从两个方面提高部门管理者的水平，一是在工作安排上的水平，确保工作的安排从工作量上做到基本饱满，一般来说分派给一个人的工作应该能够占用他70-80%的时间，这个比例既不会使他太累，又可以保证在有临时性突发事件的时候，他能够爆发出另外20-30%的潜能来应付。二是部门管理者要有敏锐的观察，一旦有员工的工作量不够饱满，应该能立即察觉到，并采取相应的措施，安排新的工作，如果实在没什么可安排，那可能是本部门的人员太多了，需要考虑把具体情况上报人力资源部，以及时解决人力资源过剩的问题。 第三步是要完善相关的奖惩和激励机制。这里指的是对员工工作业绩的奖惩机制，不是针对其干私活的惩罚手段。如果本单位对工作做的好坏有明确的奖惩条例和工作纪律，而且能很好地贯彻执行 ，那么干私活的人就会因为他本身工作没做好而受到惩罚、付出代价。例如，一但发现有员工做与工作无关的事，一次警告，二次罚款，三次辞退等。 需要强调的是，良好管理一定是很多科学方法的综合体，是一系列管理手段综合作用的结果。任何单一的管理方法，如果不是与其他手段相辅相成，则都不可能长久彻底的发挥作用。上述的方法如能灵活应用，可以比较圆满的解决问题。 有些企业管理者没有认真分析这些深层原因，为了解决干私活问题，采用了一些技术手段，比如通过软件控制对电脑的使用，或者通过网络技术，限制员工上网、禁止下载文件，或者利用监控手段监视员工工作等。以此来解决干私事的问题，是治标不治本的方法，只会引起员工更大的逆反心里，并可能导致员工挖空心思想对策。而且，更危险的是，不仅没能有效惩罚有过错的人，还有可能伤害大批善良无辜的员工，使那些勤奋工作的员工受到不公正的待遇。 另外，百分之百地禁止员工在上班时间做与工作无关的事是不可能的，也没有必要，而且也显得太没人情味。一个人每天80%以上时间是在工作，再不影响工作的前提下偶尔干点私事，是没必要必深究的。有些办公用设备，如计算机、传真、复印机等，员工偶尔私用一下，也不应该大惊小怪。在小事上给与员工方便，有时会起到意想不到的管理效果。 四、对工商银行今后管理思想的建议 1、利用现代化的人力资源管理理念来管理员工，领导企业。二十一世纪的金融员工，已经不是普通的、机械的劳动者。 他们大都具有较高的学历，高智商、高情商者大有人在，这些人是银行的宝贵财富。作为管理者应该想到，应当是怎样激励他们做出更大的贡献，怎样激发他们最大的潜能，而不是事事限制；而作为领导者，应该想到我们行怎样在竞争激烈的金融市场中立于不败之地。新世纪的管理哲学是，人人都是自己的老板。也就是说，任务派到人头，自己管自己。出成绩者，有奖、提职，无成绩的，有罚、降职。管理者只要把好这一关，无需费心地事必躬亲实行监督。这样，管理的效率提高了，员工的效率也提高了。所以说，对现代的、高智商的员工来说，越是给他大的工作自由，他的工作积极性越高，工作效率和质量也就越高。 2、提高管理者和领导者的综合管理素质。工商银行现在的领导者及管理者的水平和学历与工行成立之初已有很大提高，无论从管理方法与管理理念都有了较大的变化。但是，还有相当一部分基层行的领导者，还在沿用老一套的管理模式，对员工动辄斥责、罚款、下岗，独断专行；搞形式主义，擅自经常占用员工的休息时间搞所谓的学习、考试，搞得员工人心惶惶，无法安心工作。我认为管理工作与我国中医理论相似，讲究对症下药、辩证医治。虽然工行的业务类型、管理构架、企业文化背景大致相同，但是员工素质和道德水平却各不相同，对员工的业绩考核方法也不能等同，甚至差别甚大。对“为提高工作效率、防止员工在工作时利用电脑等办公用具做与工作无关的事情，尝试利用监控手段监视员工工作行为"要做综合细致的评价，不能一概而论。现在的领导群体，要经常与员工沟通，了解他们在想些什么、需要什么，鼓励他们为企业的成长献计献策。 3、管理者要帮助员工建立起对工作的自觉性和积极性。我们都知道，监控会带来隔阂、敌视和对立情绪，负面的东西不少。但是对于金融企业来讲还必须采取监控手段。这是因为：第一，管理的实施不能100%建立在人的自觉性上面。有时，对某些岗位，某类员工的放纵是对企业的不负责任和对其他同事的不公平。第二，监控不仅仅是对员工的监控，更重要的是对业务与防止案件发生的监控。例如，现金收付岗位，整个岗位作业的全过程，都必须采用监视探头摄录全过程并保留很长的一段时间，因为银行现金收付的绝对正确有些时候是不能建立在员工自觉的基础之上的。同时，监控也是员工对客户服务态度的监督。因此，在银行监控是合理和必须的。但是，银行的管理者只要通过种种途径调动员工工作的积极性和自觉性，那么员工也就不必担心整天对着他的监控会影响到他的工作态度和热情了。 收入增加，效益上升是领导者在任期内的奋斗目标。所有领导者与管理者的经营目标都是一样的，但是所使用的方法是不同的。作为领导者对待手下员工应该就像对待花园中的花草树木，用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌它们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于它们的成长。山姆·沃尔顿--沃尔马百货商店的主席和CEO，曾不停地走访下属各店铺，并与数百名员工进行了交谈。他倾听他们的困难、赞扬他们取得的成绩，并且向他们提出自己的建议，正是这位CEO营造了公司内部的凝聚力，而这种凝聚力演变成了一个企业的传奇。我们现在的领导，虽然也在学习世界上先进的管理经验和方法，但是由于条件和环境（人文环境）所限，他们还无法做到山姆·沃尔顿所做的那种程度。 如何调动员工的积极性，如何使他领导的团队具有一种团结向上的、不怕任何困难的一种精神，是一个成功的领导者经常思考的一个重要课题。在新的管理方式和新的环境下，互相配合影响着员工的行为，领导变得不那么重要了。如彼得·德鲁克所说：“没有别的，努力工作和认真就是领导。”员工由此形成相互尊重的关系，主管人员和员工之间的界限也不那么明显了。员工生活在新制度下会发生变化，他们不再不加思考地机械执行命令，晚上下班后把所有问题都留在工作岗位，而开始承担广泛的职责。现在，实现利润目标的压力直接落在团队成员身上。员工们必须学会接受团队内其他成员的批评，并以积极的态度做出反应。员工们在掌握了新的业务技能，并使用了新程序和营销新的金融产品后，仍要继续学习。他们承担了目前管理人员承担的一部分职责，经历了管理工作所经受的压力。 总的说来，无论是银行的领导者还是管理者都还不能完全摆脱传统的管理模式的束缚，其结果就是在短时期内，国有商业银行还不完全具备与国外大银行竞争的实力，虽然国有商业银行在世界上的排名每年都在提前。但是要看到，我们的国有银行的同业竞争力与外资银行的差距还很大，要消除或缩小差距，我认为最重要的是加强领导者的领导能力和管理者的管理能力、加强领导者与员工之间的沟通、提高员工的福利待遇，是我们培养的优秀的人力资源不再外流，只有这样才能在外资金融机构完全进入中国后，我们的国有商业银行才有可能在竞争中立于不败之地。
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