过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测和过程改进四个部分。
过程管理的提出过程：是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。
过程管理的前景：在当今计算机信息技术和网络技术迅速发展、多学科知识积累和多种技术有机结合的技术背景下,企业的管理模式和管理方式正在发生大的变革。综合运用管理技术、计算机信息技术等技术的新管理模式将逐步取代传统管理模式,企业的信息处理能力及经营计划与控制能力将迅速提
什么是过程化管理
过程管理，就是对过程的管理，是达成目标的重要环节管理。
过程管理就是使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。
过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人、机、料、法、环及检测。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。
什么是结果管理,什么是过程管理
结果管理是所有工作都以结果为导向，强调管理，管理和工作的结果（经济和社会效益以及客户满意度）。企业管理和日常工作中表现出的能力和态度必须符合结果的要求。否则，就没有价值和意义。
过程管理是指使用一套实践，技术和工具来规划，控制和提高流程的有效性，效率和适应性，包括流程规划，流程实施，流程监控（检查）和流程改进。即PDCA循环的四个阶段，PDCA周期，也称为戴明周期，由质量管理大师戴明根据休哈特的统计过程控制思想提出。
扩展资料：
过程管理方法具有与传统管理方法不同的哲理,其基本思想是：从“横向”视角把企业看作为一个由产品研发、生产、销售、采购、计划管理、质量管理、成本管理、客户管理和人事管理等业务过程按一定方式组成的过程网络系统。
根据企业经营目标，优化设计业务过程，确定业务过程之间的联结方式或组合方式；以业务过程为中心，制订资源配置方案和组织机构设计方案，制订解决企业信息流、物流、资金流和工作流管理问题的方案。
综合应用信息技术、网络技术、计划与控制技术和智能技术等技术解决过程管理问题。
在企业应用过程管理方法的基本步骤可大致概括为:
1、根据市场需求和企业资源特点制定经营目标，建立企业经营目标体系。
2、识别企业各种具有特定业务功能的业务过程，识别业务过程之间的相互关系、相互作用，识别关键的业务过程，对业务过程进行分析。
3、按企业经营目标体系，自顶向下，先高层次的过程，后较低层次的过程,进行业务过程优化设计，简化、调整、适当归并业务过程中的操作单元(或作业单元、工序、环节),确定各业务过程的联结方式。
对每一业务过程进行定义和描述，确定业务过程的功能目标、投入和产出，确定作为管理重点的关键业务过程；在此基础上建立企业业务过程模型。
4、以信息的观点把业务过程看作为信息收集、传递和处理的过程,应用信息技术，按业务过程设计解决企业信息传输和处理问题的方案。
5、基于业务过程网络系统进行组织结构设计和制度设计。
6、按业务过程运行的需要合理配置资源。
7、应用计划和控制技术,根据业务过程运行的需要制订经营计划与控制方案，对业务过程运行进行反馈控制和协调。
8、以提高业务过程的绩效为主要目标，持续改进过程。
参考资料：
参考资料：
过程管理包括哪些
问题一：什么是过程管理 过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。
问题二：管理学中控制过程包括哪些步骤 控制流程的步骤：1、制定作业规范；2、制定质量标准；3、制定检查计划；4、按照计划、按照作业规范、质量标准对实施作业进行检查评估；5、修正作业偏差。
问题三：流程管理内容，流程管理包含哪些内容 调查人员应按照原有信息流动过程，逐个地调查所有环节的处理业务、处理内容、处理顺序、和对处理时间的要求，弄清各个环节需要的信息、信息来源、流经趋向、处理方法、计算方法、提供信息的时间和信息形态〔报告、报单、屏幕显示〕等。
管理业务流程图：就是根据自己公司的组织架构，工作范围等，来设计的一个流程表。
作用：主要是为了规范工作。企业存在的问题，如协作流程混乱、部门间沟通不灵、分公司间活动脱节、机构臃肿、笨拙、管理刻板、反应迟钝等。
问题四：管理学原理a 控制过程包括哪些基本环节 控制的过程都包括三个基本环节的工作：
一、确立标准
（一）确定控制对象
经营活动的成果是需要控制的重点对象。影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：
1、关于环境特点及其发展趋势的假设
2、资源投入
3、组织的活动
（二）选择控制重点
（三）制定标准的方法
一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有三种：利用统计方法来确定预期结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客观的定量分析的基础上建立工程(工作)标准。
1、统计性标准
2、根据评估建立标准
3、工程标准
二、衡量绩效
（一）通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性
（二）确定适宜的衡量频度
（三) 建立信息管理系统
三、纠正偏差
（一）找出偏差产生的主要原因
并非所有的偏差都可能影响企业的最终结果。
而同一偏差则可能由不同的原因造成。
（二）确定纠偏措施的实施对象
――对计划或标准的调整
――对实施过程的调整
（三）选择恰当的纠偏措施
1、使纠偏方案双重优化
纠正偏差，不仅在实施对象上可以进行选择，而且对同一对象的纠偏也可采取多种不同的措。所有这些措施，其实施条件和效果相比的经济性都要优于不采取任何行动、使偏差任其发展可能给组织造成的损失；有时最好的方案也许是不采取任何行动，如果行动的费用超过偏差带来的损失的话。这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。第二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比较，找出其中追加投入最少，解决偏差效果最好的方案来给组织实施。
2、充分考虑原先计划实施的影响;
3、注意消除人们对纠偏措施疑虑
问题五：质量管理体系的过程包括哪些内容 第一个内容叫作P,即做计划（PLAN）.具体内容包括明确质量管理的任务,建立质量管理的机构,设立质量管理的标准,制订质量问题检查、分析和处理的程序；
第二个内容叫作D,即实施（DO）.具体内容包括完成上述家户制定的各香质量管理任务,主要是实施质量标准,按照质量标准进行作业.
第三个内容叫作C,即检查（CHECK）.具体可采用在事前自查、互查、专查抽查、暗查等多种方法以保证服务质量完美无暇,事先如发生质量问题,可进行重点检查分析；把质量工程师站点加入收藏夹
第四个内容叫作A,即处理（ACTION）.对现存质量问题立即进行纠正,同时,对未来质量的改进不断提出建议.计划、实施、检查和处理是一个不断循环往复的动态过程,每一次循环,都应该进入一个新的质量阶段.
问题六：工程项目管理的全过程包括哪些阶段?简述其内容? 启动阶段
1与客户，sponsor 高层沟通明确需求及或得相关支持
2明确项目目标的定位
计划阶段
1明确项目范围
2全面的风险识别
3各关键干系人的识别与沟通计划
实施与监控阶段
1根据沟通计划、与项目干系人进行良好的沟通
2严格监控项目进度 即使协调解决问题3重点跟踪监控高风险任务、并采取有效的防范措施
收尾阶段
1顺利完成项目评估和验收
2成功和识别的经验总结
3完整的项目信息归档
什么是过程管理？
系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。
何为过程管理？
“我只要结果，结果！懂吗？”你的老板是否也是这样经常用这句话来教导你？起初听起来好像很有道理。确实工作需要以结果为导向，用结果来衡量我们工作的成效，工作业绩，甚至加薪升职。结果当然重要，重要到我们自愿必须付出代价和努力，甚至放弃自己的休息时间和家庭的团聚。所以以结果为导向一定也不为过。
可是，如果仅仅由于它如此重要，我们就以此来作为我们的行为准则，紧盯结果的方向。就比如，你知道健康是我们极为重要的，那么如果你就以健康为最终的结果，天天嘴里喊着，心里想着可就是没有想好达成这个结果的路径与模式，那么你反而会离你那个结果越来越远。因为再怎么想要健康，健康不会无缘无故地就能实现，中间一定有一个过程。想要什么样的结果与过程是息息相关的。
那么什么是过程管理？就是以结果或者说目标为导向而设计的行动路径与策略方法，确保所有与结果相关的要素输入到整个过程中都能起到促进结果实现的作用，最终会让结果自然呈现。这是一个自然而然地过程。
这里以制造业的生产过程来举例。企业追求的是利润，而利润就是你把公司资源通过有机的组合，高效地运用，输出产品，这个产品有可能是现实存在的实物，也有可能是虚拟的产品，比如服务、知识产权等。那么过程中运用到的这些公司资源包含哪些呢？可以简单地分类为，人、机、料、法、环。投入原材料、机器、利用人力，以及适当的方式方法，在合适的环境中输出产品，然后将产品卖出去得到利润。
获得高利润的条件之一就是价廉物美。那么为了实现这一结果，我们就不能只是在价廉物美这个结果上下功夫，意味着就是降价和提高品质，如果单纯这样围绕结果本身去采取措施的话，反而会导致公司利润的下滑，最后给公司造成致命的打击。正确的做法就是看输出这个结果的整个过程，然后通过对过程中的要素的分析与评价以及要素与要素之间的关系及相互作用来达成最终结果。
以这个过程管理作为优化的方向，你就会从各个要素去考量，如何实现最终输出产品的物美价廉。比如降低人员的投入数，提高人员的工作效率，借此提高人均产品及人均利润。或者从提高机台的精度，来提高产品的品质。总之，当我们以过程管理为考量原则，你会发现你所追求的结果背后的一系列相关要素之间的运行机制。从而更加有效地控制和促进结果的达成。
所以以后你的老板再跟你说，我要的是结果！你就会先想到把结果背后的一系列要素罗列出来，然后逐一分析确认并采取相应的措施，一步一步地向前推进，不断地调整优化，最后你跟老板报告说，老板我想过了，如果要达成结果我准备从以下几个方面去调整，您觉得呢？如果你想要获得健康的体魄，那么你就要把健康体魄背后的要素列出来，比如合理饮食、适当的运动，有效地睡眠，愉悦的心情，健康的心态，平时的保健等等综合去考量，你才会达成健康体魄这一最终结果。
相信当拥有过程管理的思维模型，你离目标会越来越近，同时离达成目标的速度会越来越快。
项目的过程管理
一、项目过程管理的一般特点
项目由多个过程组成，这些过程相互交叉，相互作用。美国管理协会把项目管理过程分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程（图4-3）。
图4-3 项目过程组示意图
项目过程组不是离散的，也不是一次性事件。过程组与过程组之间有重叠，其重叠程度在不同的阶段和不同的项目中不一致（图4-4）。
图4-4 过程组中各过程的交叉关系
1.启动
启动是一个项目开始的标志。启动过程侧重于需求分析，确定下一阶段是否有必要开展。这样，一旦项目的目标需求不被满足或消失，那么项目就会终止。
2.计划
根据项目的目标和任务制定一个切实可行的计划。项目的独特性和一次性使得项目计划的编制非常重要。计划的详细和复杂程度与项目的规模、类型密切相关，但计划的编制工作顺序大体上相同。
（1）目标分解：把这一阶段或项目要达到的目标进行分解，使其更明朗、具体。
（2）任务活动的确定：要达到预定的项目或阶段目标必须完成的任务和进行的活动。
（3）任务分解和排序：分析各项任务的结构以及相互关系，按先后顺序排列。
（4）完成任务的时间估算：各项任务所需时间的估算。
（5）进度计划：根据对任务的分析和历时估计以及资源的要求，编制进度计划。
（6）资源计划：确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、原材料和技术等。
（7）费用预算：根据各项活动所需的费用分配资金。
（8）编成计划文档：汇总以上成果，编成文档。
除此之外，还要制定质量计划、组织计划、物资采购计划和管理计划等。在计划阶段，对各方面考虑得越周详，越有利于下一阶段的进行。
3.实施
地质调查项目的实施是根据编制的设计进行的，实施阶段的各种具体活动和任务与相关的专业关系密切，每个专业都有自己的工作程序与标准，要按设计、标准及规范进行。
4.控制
控制阶段的任务是定期检查项目的执行情况，以便发现与设计的偏差，及时调整工作部署。因为地质情况十分复杂，因此，在工作过程中一旦发现与设计有较大的偏差，就需要通过调整设计来改变项目实施的方式、工程手段和实物工作量。例如，当项目进展与设计出现较大偏差时，要分析并找出影响的原因，并采取相应的措施，保证项目按时完成，当无法采取任何措施也无法按时完成项目时，需向上级主管部门提出书面请示，延缓项目完成的时间，批准后方可执行。控制阶段主要依据项目控制质量、进度、费用和安全等。
5.收尾
收尾是项目完成的标志，这个阶段要编写、收集和分发各种文件和信息，及时进行原始资料归档、成果登记和汇交。同时，完成合同的结算。
二、地质调查项目过程管理划分
根据项目过程管理理论研究，项目过程管理可以分为启动、计划、施工、控制和收尾5个阶段。地质调查项目的过程管理既有一般项目过程管理的特征，又有其自己的专业特点，大致可以分为立项、设计、施工、野外验收、成果审查、资料汇交和项目终结7个过程或阶段，其中野外验收和成果审查相当于控制过程的关键点，资料汇交和项目终结相当于收尾。在总体目标、预期成果和实施过程管理等方面要充分体现国家意志和国家需求。
三、立项管理
地质调查项目正式启动之前，必须进行充分的项目立项论证，必然要进行大量的项目前期准备工作，包括调研、可行性研究与项目立项评估工作，这些工作直接决定了项目最终能否立项。因此，立项是整个项目过程管理的重要内容。为了对项目立项工作有更加规范和系统的认识，通常把项目立项分为4个步骤，即信息资料的收集与处理、项目调研、可行性研究和项目评估。项目立项在整个项目生命周期中处于起始阶段，对于项目能否成立并得到实施非常关键。
地质调查项目的确立要根据国家的需要，贯彻中央关于地质工作的要求，加强资源调查评价，更好地为经济发展和社会进步服务，加强地质勘查工作，力争实现战略性矿产勘查的新突破，全面加强地质灾害的监测预防，继续做好重点地区地质灾害防治工作。
为了科学决策，使工作部署更加合理，使有限的资金发挥更大更好的效益，目前地质调查项目立项采用自上而下与自下而上相结合的方式，并强化自上而下的作用，发布内容具体、针对性强的项目指南。逐级分解、落实具体工作项目。例如采用“三会两审”的项目决策机制，三会是指“专家咨询会、供需见面会、项目协商会”，两审是指“局审和部审”。
立项的目的是确定地质调查项目，并选择项目实施单位。在立项方面，作为国家地质工作组织管理实施的中国地质调查局，制定国家地质工作规划，编制项目指南；作为承担项目的地质调查单位，则要根据中国地质调查局的相关要求，围绕项目需求开展立项工作。
1.项目信息资料的收集与处理
项目信息资料占有的多少，直接影响立项活动的成功与否。通过各种形式、渠道和途径在社会和市场中广泛收集与地质调查项目的相关信息和资料，是立项的一项重要工作。与项目相关的信息资料非常广泛，主要包括以下3个方面：
●各级政府制定发布的社会经济发展规划、政府部门实施的计划、重点工程建设规划与计划；
●各类社会经济统计资料、专门研究机构的分析预测资料；
●相关的技术资料，如地质资料、水文资料、气象资料、地理资料和环境资料等。
资料收集的方式多种多样，通过各类公开载体获取信息资料应是主要的方式。一般情况下，按信息来源可分为自然收集、相关市场衍生收集和意外获取。自然收集是通过正常的工作渠道，如参加各种会议等，获取上级相关部门的项目指南和国家重大建设项目及规划信息等，这种方式通常是最主要的方式，具有资质的地质调查单位将根据这些信息开展立项申请。相关市场衍生收集，是在原有项目基础上派生出的新项目，如在早期的资源评价项目基础上新发现的矿化带、矿点等成矿有利地段，利用资源补偿费进一步开展矿产勘查工作，争取申请资源补偿费项目。意外获取则是某些非常偶然的机会得到的信息。
大量信息通过各种渠道反馈到单位的相关部门，如科技处或总工办，通过这些部门将这些信息资料分类整理并筛选，有价值的信息被确定为下一步调研和立项申请的对象，暂时利用不上的信息被整理保存。收集到的信息资料经过整理以后，根据可利用的程度分别建立信息库、资料库和项目库，同时建立与地质调查项目相关的客户库。因此，项目信息资料的处理过程是立项阶段非常必要的。
值得注意的是，与使用地质调查成果的政府部门、社会组织建立经常的沟通联系，是社会主义市场经济条件下地质调查必须建立的一种机制，这既是获取立项信息资料的需要，也是地质调查成果更好地为社会经济服务的必然要求。
2.项目调研
项目调研是指针对一定的项目目标，在特定的条件下系统地收集、分析和报告有关项目信息的过程。项目调研是整个项目可靠性论证的一个重要环节，也是决定是否立项的重要依据。只有通过项目调研，才能及时准确地掌握周围的各种情况，使立项更有针对性，决策更有依据，减少风险。
项目调研的内容主要包括以下几个方面：
（1）项目涉及专业方向和工作内容；
（2）项目的成果特点；
（3）项目运作所需要的经费、技术及人力资源条件；
（4）项目运作的内外部环境及竞争对手；
（5）项目周期与运作的风险；
（6）项目的经费概算。
项目调研是一项比较复杂和烦琐的工作，它的质量好坏直接影响到项目是否可以成功立项；同时，所收集的各种信息和资料也直接对日后项目实施有重要影响。因此，项目调研要求参与工作的人员既要有一定的专业知识，又要有高度的责任感。鼓励和提倡在尊重科学原则的同时，更多地采用综合方式和创新方式。一般情况下，首先由单位的技术主管部门组织学术委员会成员和技术骨干，通过分析获取的各种信息和资料，确定调研和立项的目标，既要适用，又要避免目标太宽或太窄。其次是制定调研与立项计划，根据前面列出的调研内容，在较短时间内进行调查与研究，作出是否立项的初步结论。
3.可行性研究
可行性研究是针对某个项目目标，为论证技术、工程、经济上是否科学、合理、可行而开展的调查、分析、评估的一种科学论证方法。对地质调查项目来说，主要是编制立项申请书。立项申请书的内容包括：
（1）技术经济部分：包括立项依据、目标任务、技术路线、实施方案、预期成果、主要实物工作量、组织管理和经费概算等，并附有关图件。
（2）资质部分：包括申报单位基本情况、工作业绩、组织结构和人员装备等。
（3）项目立项评估：项目立项评估是运用科学的方法，对立项报告进行综合分析，从而确定立项报告引用的资料是否真实，研究方法是否得当，所得结论是否正确，项目成果是否有人使用，为最终立项决策提供判断依据。在评估过程中，要着重从整体上衡量项目对社会和经济建设的作用，从国家地质工作对经济的支撑作用角度考虑项目的价值，同时要提交立项评估报告。其程序包括：
（1）初审。大区地调中心对立项申请进行初审，并提出初审意见后报中国地质调查局。
（2）组织专家论证。在初审的基础上，组织专家进行论证，并提出论证结果和意见，作为项目立项审批的依据。
（3）综合平衡和确定项目。在专家论证的基础上，根据国家对地质工作的需要和资金的可能，经综合平衡确定地质调查项目。
（4）确定项目承担单位。根据项目承担单位的资质条件和实际情况，通过招标或委托方式确定项目承担单位。
四、设计编写与审查
1.设计编写程序
设计是根据下达的任务，按照有关技术标准，结合工作区的实际情况而制定的具体工作方案。设计的目的是合理地确定工作部署，选择科学的技术方法、进行经费的合理安排，保证地质调查项目任务目标的完成。设计编写的依据主要是项目任务书、以往地质工作资料、相关技术标准和预算标准。其编写程序为：
（1）明确任务。项目承担单位应认真研究理解项目任务书所确定的任务目标，并将任务按年度或工作阶段逐一分解，按先后时间顺序进行排列。
（2）收集资料和现场踏勘。设计编写前要系统收集工作区内已有的相关资料，并进行分析整理，必要时要对项目工作区域进行野外现场踏勘。
（3）设计编制。设计编写时，项目负责人必须依据有关技术标准和有关要求，编制详细的设计提纲，报单位业务主管部门审批。项目组按批准的提纲，及时组织项目组成员，按时保质完成设计图表的编制和文稿编写工作。
（4）设计初审。设计初稿完成后，项目承担单位应组织初审，初审的重点是设计书的内容是否真实可靠，是否能满足任务书的要求。项目组应根据初审意见进行认真修改，完成设计书送审稿，经单位业务主管部门审核后送审。
2.设计的主要内容
地质调查项目的设计工作与实施基本上是由同一单位进行的，因此，项目设计书是项目的总体安排和部署，它是技术、进度、人员、设备和经费等多个计划的总和。具体内容包括下列7个方面。
（1）目标任务；
（2）地质工作程度综合评述；
（3）地质背景；
（4）技术路线和工作部署；
（5）实物工作量与预期成果；
（6）经费预算；
（7）组织措施。
3.设计编写要求
（1）依靠科技进步，充分运用地质新理论、新技术和新方法；
（2）充分收集并综合研究前人资料；
（3）符合有关专业规范、规定、操作规程和要求；
（4）按有关要求编制设计预算；
（5）内容完整、重点突出，附图、附表齐全。
4.设计审查程序
地质调查项目的设计审查工作由中国地质调查局统一组织，分级实施。重要项目由中国地质调查局组织审查，一般项目由大区地调中心或实施单位组织审查。
（1）按照地质调查局的统一安排，项目承担单位按规定向设计审查组织单位提交项目设计书（送审稿），同时附地质调查局下达的项目任务书和项目承担单位的初审意见书。
（2）项目设计审查组织单位接到项目设计书后，根据统一要求落实设计审查组织工作，并把设计审查工作的有关事项通知项目承担单位。
（3）设计审查组织单位聘请有关专家组成审查组，并预先把设计书（送审稿）送达审查组成员审阅。
（4）设计审查可以采用会议审查方式。审查组通过听取设计编写人员的介绍、提问和答辩，经过讨论，形成设计审查意见书，同时填写设计质量评分表。
（5）审查组成员的意见如发生重大分歧，应在设计审查意见书中如实反映。
5.设计审查的主要内容
设计审查的主要内容包括：目的任务、以往资料的收集和综合研究、工作部署、技术路线、工作方法及技术要求、实物工作量、经费预算、组织管理和质量保证措施和预期成果等。
不同专业应突出本专业的特点。
6.设计审查的认定
项目承担单位要根据专家审查意见书规定的时间内修改补充设计；中国地质调查局或大区地调中心对设计审查结果进行认定，经过认定的设计方可实施。
五、项目施工管理
项目施工是指在地质调查过程中，为完成某一地质调查项目任务，根据不同的地质条件和地质目的，选择适当的技术手段和技术方法而实施的实际工作。施工分为野外实地调查和室内研究两类。
1.准备工作
（1）依据项目设计和技术标准制定施工方案；
（2）编制野外作业计划；
（3）落实作业组织和物资装备；
（4）制定相关工作细则。
2.管理内容
（1）计划任务管理：按专业工种、按时间进度制定阶段性任务目标。例如矿产普查工作，可以分为地质组、矿产组、化探组和综合组，每个组都要在指定的时间完成相应的工作任务。
（2）生产技术管理：包括作业组织管理、技术业务指导和施工安全管理等。
（3）质量管理：制定质量责任制度，编制技术标准实施细则、作业指导书和质量检验标准，保证质量体系正常运行。
（4）经费财务管理：在批准的项目经费预算内，合理安排资金，严格开支标准和范围，按规定进行财务核算。地质调查项目经费的管理是过程管理中的一项很重要的内容，细化项目经费预算科目，科学测定定额，本着“谁花钱谁负责”的原则，确定各类科目的经费责任人，控制经费的开支。地质调查项目经费的开支，严格执行预算规定。例如，测试经费是根据设计的样品种类和数量按照测试定额确定的测试工作经费，只能用来分析测试设计的样品，不得随意增减测试样品的种类和样品数量。当设计与实际不符需要调整测试样品的种类和数量时，需书面请示项目下达单位，经同意后方可调整。由于各种原因没有完成设计的测试工作量而形成经费节余的，不能用来支付其他工作内容的开支。
（5）物资装备管理：确保野外施工必备的装备和物资供应。
（6）生活保障管理：积极创造条件，采取多种措施，努力改善野外工作人员的食宿条件和文化生活。
3.日常检查和年度检查
对地质调查项目进行日常检查和年度检查的目的是为了保证原始资料取得过程的真实性和正确性，由于地质调查野外作业获取原始资料的过程大多数情况是无法重复进行的，因此，对原始资料的日常检查和年度检查尤为重要。通过不同层次的监督检查，保证地质调查项目的工作质量和项目经费的合理使用。同时，对项目实施阶段性控制管理，提出阶段性工作的调整部署意见。具体组织可以分为项目组的日常检查、项目承担单位的常规检查、地区地调中心和中国地质调查局的抽查。检查的内容、数量和比例依次减少。
具体检查内容包括：
（1）工作进展和任务完成；
（2）地质成果；
（3）工作质量；
（4）经费使用。
检查形式有：
（1）野外现场检查。主要内容为：任务完成情况、地质工作成果、原始资料质量。
（2）年度成果汇报会或项目中期评估。主要内容为：工作进展、主要成果、存在问题、下一步工作建议等。
六、野外验收
野外验收是地质调查工作的重要阶段，为了检查项目任务的完成情况和保证成果报告的编写质量，必须做好野外验收工作。野外验收工作由地区地调中心或受委托的项目实施单位聘请项目监督审查专家和有关人员，按照规定的程序和要求进行。
1.野外验收的程序
（1）项目承担单位提出野外验收申请；
（2）项目主管单位组成专家组，并确定验收时间；
（3）项目实施单位提供全部野外原始资料和野外工作总结报告；
（4）专家组审查原始资料并按规定实地抽查；
（5）专家组提交野外验收报告。
2.野外验收的主要内容
（1）原始资料是否齐全、准确；
（2）是否完成了规定的目标、任务；
（3）是否完成了批准的工作量；
（4）项目工作部署、工程布置是否合理，工作质量是否符合各类规范、规定要求；
（5）地质资料综合整理、综合研究是否符合有关要求；
（6）质量管理体系执行情况是否正常；
（7）野外验收简报是否系统、全面；
（8）野外实地抽查是否合格。
3.提供野外验收的资料
（1）全部野外实际资料：
●野外原始图件；
●野外记录本、原始野外记录卡片、原始数据记录、相册、表格等；
●野外各类原始编录资料及相应的图件；
●样品鉴定、分析、测试送样单和分析测试结果；
●各类典型实物标本；
●过渡性综合解释成果资料和综合整理、综合研究成果资料；
●其他相关资料。
（2）质量检查记录：包括年度原始资料检查记录小结；
（3）野外工作总结：包括任务完成情况（含工作量），地质成果和质量等；
（4）提供野外检查路线及其地层、岩浆岩、构造、矿产等文字和图件资料。要求原始资料齐全、准确；文字、图件与实际相吻合。
4.野外补课
野外验收后，项目实施单位必须按验收意见组织野外补课，并向有关单位提交野外补课工作总结。
七、成果报告编写与审查
1.成果报告编写
报告编写是地调工作的最后阶段。通过总结整理野外资料，总结规律，提高认识。全面、准确地反映地质调查工作成果。该阶段要认真学习有关技术标准，制定具体要求，明确组织分工，落实责任制度，加强质量管理。
编写成果报告的程序：
（1）编写报告提纲；
（2）整理各类原始资料和数据处理；
（3）编制各类综合图件和文字报告；
（4）整理原本档案和实物资料，进行原本档案归档；
（5）在编写地质调查项目成果报告的同时，单位财务部门应简要编写项目财务报告，总结项目经费使用情况。
报告内容参照各专业的具体要求。
2.成果报告审查的依据
成果报告审查是地调项目工作内容的全面考核和取得成果的技术评定，是对项目成果质量最终把关。成果报告审查由中国地质调查局、地区地调中心或指定的单位聘请技术质量监审专家及有关人员进行。对成果报告进行评审的主要依据有：
（1）任务书、设计书、设计审批意见书；
（2）野外验收意见书；
（3）有关技术标准。
3.报告评审的主要内容
（1）主要地质成果是否符合规定的要求；
（2）各项技术资料是否齐全准确；
（3）地质成果的综合研究水平；
（4）地质成果和原始资料的符合程度；
（5）地质成果和综合图件的质量评价；
（6）存在的问题。
4.报告评审的程序
（1）项目实施单位提出报告审查申请；
（2）组织审查单位组成专家组，并确定审查时间和地点；
（3）项目实施单位提供所有资料并汇报成果报告主要内容；
（4）专家组审核各类资料、评议报告内容、提交审查意见书。
5.成果报告的审查认定
项目报告编写单位根据专家审查意见在规定的时间内对报告补充修改；中国地质调查局或地区地调中心对报告审查工作进行认定。认定内容包括：审查程序、审查专家的组成、报告是否符合设计任务要求、依据的技术标准、根据专家意见的修改情况等。
八、资料汇交
地质资料是项目成果的重要组成部分，项目承担单位对承担的地质调查项目形成的地质资料除了按规定向政府有关部门汇交外，必须按照中国地质调查局的规定，向中国地质调查局和地区地调中心汇交，作为部署新的地质调查工作的基础资料，由中国地质调查局提供政府和社会化服务。凡中国地质调查局组织实施的地质调查项目所形成的资料均应汇交。
1.汇交内容
地质调查成果资料、地质调查原始资料、地质调查实物资料。
2.汇交形式
地质调查成果资料应以正式印刷的纸介质资料和光（磁）盘数据资料两种形式汇交。
3.资料接收单位
向中国地质调查局资料管理部门或中国地质调查局委托的资料管理部门汇交，资料接收单位出具资料签收文据。
九、项目终结
项目任务终结是指项目所有工作结束后，对项目任务完成情况进行最终认定，这是项目管理的最后一个环节，认定结果可作为项目实施单位资质评定及有关部门奖励、惩罚等的重要依据。由中国地质调查局负责组织，地区地质调查中心负责实施。
1.内容
（1）成果报告审查情况；
（2）经费结算和审计情况；
（3）资料汇交情况；
（4）合同执行情况。
2.程序
（1）项目承担单位完成资料汇交任务后，提出终结申请；
（2）管理部门按照验收内容逐项审核；
（3）形成书面验收意见；
（4）项目完成，合同终止。
项目管理是一个封闭过程。从立项开始到项目终结，不论项目管理部门还是项目承担单位，都要有始有终，按照规定的时间和方式进行。项目管理又是不同层次的管理过程。不同层级的管理部门应负责不同项目层级的管理阶段和范围。比如中国地质调查局管理计划项目，地区地调中心负责管理工作项目，各承担单位负责工作项目的实施。承担哪个层级项目的单位负责本层级项目设计的编写，由上一层级组织审查，使整个过程得到有序地运行。
管理过程名词 解释
过程管理（Process Management）
过程管理是标准强调的管理方法，它主要是在企业管理当中的每个节点进行质量控制，通过每个过程细节进行控制管理，从而达到全面质量管理，比如生产企业，首先就要从原材料的采购严把质量管，到生产加工，到最后的出厂检验每个环节加以控制，这样才会使我们企业的废品率降低，生产效率提高，降低企业的成本。
什么是知识发现项目的过程化管理
过程管理。
过程管理是知识发现项目的过程化管理，是对过程的管理，是达成目标的重要环节管理。过程管理就是使用一组实践方法、技术和工具来策划。
知识发现是一个系统化的工作从源数据中发现有用知识是一个系统化的工作。首先必须对可以利用的源数据进行分析，确定合适的挖掘目标。然后才能着手系统的设计和开发。
过程管理的重要性有哪些
过程管理的重要性有哪些
过程管理的重要性有哪些，每一份工作的完成都像一条流水线，各部门负责各自的职责进行各自的分工，若想一份工作做的完美，就必须细分各个部门的管理，这就是过程管理，那么过程管理具有什么重要性呢。
过程管理的重要性有哪些1之所以企业实行过程管理，是因为它有以下四方面的重要性：
一、建立关系，呈现逻辑
过程可以把个人的优秀变成多人的优秀，再向组织能力的转变。也就是实现个人能力向组织能力的转变，即个人工作习惯服从组织管理过程。如果企业每一业务都在寻找个人英雄，一旦所谓的“能人”走了或者企业做大了，相应的工作就会受到影响。优秀的企业靠过程，只要过程在，核心竞争力就不会消失。
一般来讲，企业的过程主要涉及三个方面：
差旅过程
出差一般就是衣、食、住、行、保健、工作等内容，准备工作就要从这几个方面考虑，比如车票、身份证、钱、以及工作需要的笔记本、U盘、照相机等。经常出差的人，如果能事先准备一套“差旅过程”，出差前都按照这套过程进行准备，就不会遗忘重要物品。
会议过程
会议是企业经营管理离不开的活动，年终表彰大会、业务洽谈会、工作汇报会等。制作一套完整的“会议过程”，即使是新上任的主管，凭借这套过程，也能做好会议筹备、组织、召开工作。
过程的魅力就在于把1个人的优秀变成100个，乃至10000个人的优秀，最终形成的结果是：一个人的经验，大众受用，一时制定，永久得益。
标准化作业过程
在实际工作中，同样可以用到标准化作业过程，使得企业的生产经营都能够如期进行。
【案例】
某建材集团董事长，聘请了一位特别有经验的厂长。厂长患有糖尿病、高血压和冠心病，经常因病请假。董事长给厂长配了一位秘书。秘书忠诚度和文化水平都比较高，也有一定管理经验。秘书负责把厂长说过的话和做过的事情都记录下来，之后再整理出来，一年后整理成一套过程。后来，厂长生病不能工作，但是建材集团始终按照该厂长的那套过程在顺利地运行。
案例中所体现的就是SOP（Standard Operating Procedure），即标准作业过程，厂长一个人的优秀，变成了建材集团永远的`财富。
二、细分工作，明确职责
也就是分工合作，明确权责，解放管理者。
明确权责
权责是指权力和责任，不同部门的管理者要明确自己的权责，要有强烈的责任心。
曾经，某地区一条街道需要由原来的20米宽扩建成60米宽。扩建以后，交警按照交通规则在路上画好了车道和箭头，原来路边的电线杆就在路中间。一天傍晚，一个人开着崭新的宝马车撞到了电线杆上，结果车毁、人重伤。事故以后，副市长、副县长带着城建、公安、电力、电信等有关部门到现场，把老百姓反映的不合理的电线杆移走了。
从案例中可见，城建部门觉得只要修好路，就没有必要提醒电力、电信和公安部门；公安部门认为只要修好路、画好车道就可以；电力部门觉得没有接到移走电线杆的通知，就不需要做什么；电信部门觉得没有接到任何通知，也不需要做什么。所有问题都在出了事故以后才得到解决，实际上就是由于各部门的权责不够明确，使政府过程出现问题，最终造成了不可预想的后果。
解放管理者
实现过程化管理，企业可以把常规的、重复的、固定的职能固化，这样管理者将会有更多时间做其它事情。
很多企业，在员工较少的时候，工作进行得比较顺利，当员工和部门增多以后，要协调完成一件事情，就会变得非常困难。在这种情况下，一些领导把20%的精力用在经营发展上，把80%的精力用在处理协调、请示、上报等日常事务上，最终导致企业效率低下。
有一个老板，出差一个星期回到公司后，桌子放了一沓需要签字的文件，他看都不看，练书法一样完成了签字。有人问为什么可以直接签字，老板说只要看到财务总监签字，他就签字；财务总监说只要看财务科长签了字，她就签字；科长说只要看见出纳审了单子并签了字，他就签字。这样，一份文件上签了六、七个名字，而这个老板，用了两个小时签完所有的字。
三、精简工作，提高效率
精简工作中的繁琐环节，加快工作、业务流转速度，提高工作、业务效率，比如：
消除扯皮现象
在经营管理过程中，因缺乏过程，导致扯皮的现象时有发生。
比如小王报销差旅费时，找经理签字，经理说需要财务先审核票据，小王去找财务，财务说需要经理先确认是否该报销。在编制投标文件时，市场说需要采购报价，采购说需要工程报价，工程说凡是钱的事都是财务说了算。
消除重复劳动
在经营管理中，经常因过程不清晰，导致工作重复进行。
比如，每次出差都想着带的东西，每次开会都需构思会议方案。在道路两边，刚埋好供电电缆，又需抛开铺设通讯光缆；刚埋好通讯光缆，又需抛开铺设自来水管道；如此三番五次、五次三番，道路一直处于建设状态。
四、规范管理，精益生产
在生产经营过程中，员工常常会发生丢三落四的现象，如果有了工作过程，就可以帮助、提醒员工，及时完成过程中的所有环节。
一些企业文件，最终都要交给CEO甚至董事长来审批。事实上，并不是所有的文件都需要CEO、董事长审批。如果能简化这些繁杂、琐碎的工作，就能提高企业的工作效率。
所以，建立过程管理体系，工作清晰，职责明确，为顺利开展工作奠定了基础。
【总结】
在实际工作中，有了过程只是保证工作顺利开展的第一步，同时，还需要相应的管理制度、灵活的治理措施、科学的激励方案、良好的文化氛围、过程要与时俱进。只有这样，过程管理才能真正落地，才能起到效果。
过程管理的重要性有哪些2对成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件”，从单纯的业务过程升级为管理过程是提升企业水平的重要一步。管理过程的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。好的管理在于好的过程，好的过程在于好的执行。
企业发展到一定规模后，由企业一把手管理全部业务的局面难以为继，然而由于缺乏组织上的准备，没有系统地计划及在关键岗位上培养对象，管理团队薄弱，业务过程模糊，领导人长期事必躬亲，其他员工难以分担职责，严重影响企业发展后劲。
从另一个角度来看。企业发展靠两条腿，一是经营，二是管理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。初创企业经营是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重视。因为管理是一个打基础的工作，是怕丢失什么的一个命题。初创企业，本来什么都没有，也不怕丢什么，那么主要是生存问题。
发展到一定阶段的企业最重要的就是管理。因为已经是有产阶级了，有了一定的营业规模和资源，首先考虑的是，先把目前的经营业绩保住，因为一旦出问题，第一，谈不上发展，第二，出任何的小问题，企业可能就经受不起，尤其是成长中的企业。所以说，初创企业重经营，成长型企业重管理。
管理有五个载体：
第一是理念。
要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。
第二是结构。
采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。
第三是工作过程。
过程制度好比法律，可以起到强制性的作用。
第四是管理的手段。
是人为？还是信息化？
第五是人。
人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，比较复杂，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。
从单纯的业务过程升级为管理过程是提升企业水平的重要一步。管理过程的制定水平成为影响成长型企业生存的又一关键要素。
好的过程在于好的执行
在成长型企业传统的业务处理过程中，经过定义的工作过程（通常是一些规章制度）是否能够按照预定的业务规则良好的执行，取决于参与过程的人的自觉性以及领导管理的尺度，也就是说人是过程执行中最善变的因素，这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务过程与预先规定的不一样。领导人在其中起着重要的表率作用。当然对于执行过程过程中的一些客观因素（如参与过程的某一人员外出）造成业务过程在特定的环节脱节，也会影响企业的工作效率。
对于很多成长型企业主来讲，在度过企业成长之初的危险期后，由于业务出身，很多时间依然用在处理具体业务上面，一不放心，二不习惯。领导人的很多精力淹没在日常工作中，协调、协调再协调取代了应该的管理工作。
让日常的基本业务交给规范的工作流处理，通过授权机制，解放自己的头脑，腾出时间思考企业的发展，处理危机，抓住商机，定期改进原有的工作流应是成长型企业主要关注的。
过程管理的重要性有哪些3过程管理最终目的是希望通过对过程管理来提高企业整体运作效率进而提高企业绩效。
过程管理覆盖的范围很广，对一般公司来讲可以从上至下的全面覆盖把公司的执行层面改造成以过程为导向的工作流。也可以仅仅针对部分业务进行过程优化。全面的过程管理适用于的公司，一般规模庞大人数众多，所以需要专门的过程管理来保证各个部门的工作协调一致，在统一的公司战略管理下有序行动。
关于过程管理更多信息可以了解一下蓝凌软件，蓝凌是国内知名的大平台OA服务商和国内领先的知识管理解决方案提供商，蓝凌过程管理平台LBPM更是获得全球权威机构Gartner专业认可。
蓝凌过程管理平台采用微服务架构设计，统一过程模板中心、统一过程监控中心，让维护和管控更轻松；丰富的过程业务场景支撑，让过程管理更高效，更直观；跨系统表单串联，让异构表单跟随过程“跑起来”，实现跨业务、跨系统的统一高效过程平台。
管理过程的含义
管理过程也叫管理职能。开山鼻祖是法约尔。法约尔将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。
计划（Prevoyance）
法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
公司的计划的基础
1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。 2、目前正在进行的工作的性质。 3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。
计划的特点
好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点： 1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。 2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。?灵活性：能应付意外事件的发生。
组织（To organize）
这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。 组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。
完成任务
在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务： 1、注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。 2、注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。 3、建立一元化的、有能力的与强大的领导。 4、配合行动、协调力量。 5、做出清楚、明确、准确的决策。 6、有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。 7、明确地规定职责。 8、鼓励首创精神与责任感。 9、对所做的工作给予公平而合理的报酬。 10、对过失与错误实行惩罚。 11、使大家遵守纪律。 12、注意使个人利益服从企业利益。 13、特别注意指挥的统一。 14、注意物品秩序与社会秩序。 15、进行全面控制。 16、与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。
指挥（领导）（To command）
当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。 法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点： 1、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。 2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。 3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。 4、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。 5、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。 6、善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。 7、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。 8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。
协调（To coordinate）
协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。 协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
举例
法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。 在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。 这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。
特点
法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
有效协调的组织的特征
有效协调的组织一般具有如下的特征： 1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。 2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。 3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。 4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。
控制（To control）
法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。 对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。 当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。 从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。 企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
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