1、环境。从便利店的环境做起，门窗玻璃干净明亮，商品摆放整齐，价格标签，活动提示等标志贴放在明显的地方，让消费者能够一眼就看到。擦完的地面要及时风干，小心地滑引起安全问题。从细节做好。
2、选择。完善便利店的商品种类，尽量做大应有尽有，提升消费者的选择性，这样可以吸引到大量的消费者。很多人去便利店为的是方便，能够一次性找到所需的商品。所以，便利店要尽量涉及多方面的商品，满足消费者需求。
3、服务。提升服务水平，培养员工的工作积极性，用饱满热情的态度对待每一位来店里的消费者，为他们提供尽可能完善的服务。让他们感到温暖，这样就可以赢得消费者青睐，留下好印象，打出知名度。
4、配送。现在人们喜欢网购，为的就是能够不出门，不用走多远就能拿到自己想要的东西。便利店也可以采取这种模式，增加配送服务，提升配送服务水平。这样可以赢得大量的消费者。
5、补货。商品要保证质量，保证新鲜。做到即使更换，即使补货。让消费者任何时候都可以买到自己想要的东西。这就需要每天不间断的去整理货架，归纳货物。做到及时补货，同时，也不要不断推出新的货品，吸引更多的顾客。
6、优惠。时不时的搞一些优惠活动，这样也能吸引大量的消费者，同时，加上便利店服务态度热情，环境整洁，商品丰富等这些优点，通过活动的方式让消费者了解我们的店，知道我们服务，也是一次很好的广告效应。
让便利店在竞争中胜出的方式是什么？
1、从选址开始，建立与目标消费群体的密切连接。
一般日系便利店的消费对象都是白领或者刚走上工作岗位的年轻群体，所以他们的选址策略一般要么位于商业中心或者大专院校的周边，总之一定要选年轻人聚集的区域。
2、依据目标群体的消费习惯，建立商品结构。
便利店的商品sku总共就那么多，怎样做才能才能做到差异化呢？要明确自己的主力商品是什么，次要商品是什么，辅助商品是什么？到现在，还有很多人认为开店就是买好货架，摆上货就可以开张了！其实不是这样的，那样的时代早已一去不复返了！
①商品有舍有得
记得第一次接触一家标准便利店时，我发现他们一般是不卖调味品和粮油制品的，虽然这家店面有社区的消费群体，当时还是很不理解，有消费的群体，为什么不去满足呢？定位就是定位，不会为了为了自己的定位而去做改变，这样做的方式，看上去有些愚蠢，但是不断地强化自己的优势，突出自己的特点，难道不是一种精明吗？当然理论上讲得通，但是真正要做到，很不容易，毕竟要放手好多到手的生意，需要有一定的勇气！反观很多社区便利店，商品同质化特别严重，商品价格也相差无几，一般没有自己特殊的品类。消费者可以去东家也可以去西家。
②突出重点，淡化常规
日系的便利店轻餐饮是一个亮点，便当、盒饭、饭团还有网红面包、冰淇淋、网红饮料，就足以让一群年轻人久久不愿离去，这就是特色商品的魅力！我常说人家是餐饮店+便利店，轻餐饮顾客的黏性要比一般商品大的多，毕竟填饱肚子的大事是天下第一大事！况且好多便利店都设有简易的休闲区，可以供顾客简单的就餐。
经常听到有零售业的人士去指责便利店的常规商品价格贵得离谱，其实那是人家和竞争对手拼得并不是这个。虽然很多国内的便利店也开始发力轻餐饮的单品，但是做得好的并不多，主要还是商品规划力不强，甚至很多都没有自己的研发和生产能力，大家拼的还是同质化的商品。
③ 跟随潮流，引进潮牌
便利店面积有限，但是租金寸土寸金，品种数相对固定，却会引得无数的潮流男女进进出出，潮牌是很大的一个原因。网红零食，网红饮料，网红面包，网红冰淇淋，就是商品的一大亮点。背后的原因是商品的淘汰和引进速度和效率，在引领潮流的同时，获取的是相对较高的毛利。给普通便利店的启发是，不要一味拒绝新商品导入，要有敏锐的商业洞察力，即使没有强大的团队，或许也能在商品差异化上做出自己的特色来。
3、建立自己独特的推广促销体系
商业的竞争和繁荣，从来不仅仅是价格一个因素。突出商品的特色，以场景或者情感联系为纽带，多种方式来进行促销，也是很重要的一个方面。
4、展开多种多样的增值服务，增加与顾客在商品之外的链接。
便利店商品没有竞争力？差异化必不可少，但需从鲜食品改造开始
导读： 国内小店总数有600多万家，其中便利店占比最高，虽然依赖于低成本运作，但在竞争中生存也比较艰辛。相较于7-ELEVEv区域授权加盟的发展模式，数字化便利蜂的城市级拓店战略，平台方的大数据赋能和收编，个体便利店在能力、资本和系统运营方面根本无法匹敌。既然不存在规模化的可能，就只能全力以赴地将单店做好，让门店创造极限价值，从而为未来留下希望。
【文/灵兽山 天鲲】
个体便利店能力的弱是系统性的，对便利店的认知、人的专业度、IT系统的支持、商品竞争力和供应链能力等各环节都是先天性问题。不过因此也避开了完全标准化、系统性培训、人员储备和物流等繁重的工作。 认知和专业需要内在意识提升，加上外部主动求知，如果只是知识短板还是可以弥补的。
显然知识和意识很重要，但不付诸行动也无法转化为竞争力。便利店是提供即得性和便利服务的业态，而不是表象赚商品差价的实体店。日本7-ELEVEv的6万多家门店，服务GMV达到5万亿日元，超过商品销售总额。 作为服务环节中的重要一环，商品盈利依然很重要，但同一商圈每家店的商品结构重叠率超过75%，在进价和售价透明，在对手越来越多的情况下，又怎能赚钱呢？
未来的服务化盈利虽是大趋势，但让个体便利店去围绕服务开展业务，显然也有难度，毕竟每天的现金流更为重要。不过现在的服务早已不再是亲切地微笑，如果商品不是顾客需要的，服务化也不可能实现。因此， 如何能突破同质化商品竞争才是问题的第一步，但商品差异化个体店又很难做到，而破局点需要从便利店结构性开始，鲜食品类首当其冲。
便利店卖的是服务，从商圈属性看，基本是社区型、商务型和流量型三种类型。个体便利店多开在社区商圈，以服务社区居民为主。鲜食品类主要能带来以下3个价值：
1、提高便利店盈利能力和引流能力；
2、给消费者提供丰富的生活解决方案；
3、消费场景更利于建立竞争壁垒。
在日系便利店看到的鲜食品包含了关东煮、烘焙、蒸包、粥品、茶蛋、饭团和便当盒饭，以及现磨咖啡等热饮，这些鲜食品共同特点就是即食或加热即食，这是便利性的具象化。鲜食品中有一定的比率具有差异化特点，比如烘焙品同样价格，但原辅料都有差异，口味也不同，即便一样的售价但成本也存在落差。
其他鲜食品类也有这样情况，这些优势本质是商品的非标准化，非标就是可比性差和不好衡量，很多性价比都是靠感知而来，而不是理性需求，这为鲜食品类留出了更大的利润空间。 与同质化严重的预包装食品相比，鲜食品无疑更具有引流能力，也有更强的盈利能力。
非食品类中的日用杂品虽然也具有差异化基因（很多可自采），但周转频率较低，并且易出现过度追求利益，使选品不精准且占用展位资源，这与便利店单品管理诉求相悖。
鲜食品与生鲜商品不同，生鲜商品是果蔬生肉、大烘焙熟食和水产等品类，品类具有刚需性，但并不具有便利性，其便利性来自社区中的承载体，社区超市和生鲜超市的便利位置，或是社区团购的触达。
鲜食品类也是围绕餐桌提供解决方案的，但更为便利和即得，更适应如今快节奏的消费习惯。同时鲜食品类更够打破便利店仅依靠便利引流的短板，其能带来更多流量，因为它增加的是服务。
植入鲜食品类的便利店，比商圈内陷于同质化竞争的对手更为强大。
1、消费场景的改变，能够满足更多消费需求，在需求周期缩短的今天，也更容易探寻消费者的未来隐性需求；
2、便利服务定位未变，但服务价值在提升，消费者更喜欢去售卖生活方式的门店，这与现在书店不以卖书为盈利点相似；
3、差异化后盈利能力增强，可以更好地打造单店消费体验，比如更多的数字化赋能，摆脱竞争围剿。
个体便利店不存在连锁发展可能，与集中开店战略没有交集。个体店的低成本运营是低端模式，而不是连锁品牌对价值链整合带来的成本降低和效率提高，并且 低成本一旦出现在商品和服务上，个体便利店就开不长久了。
差异化才是唯一的选择，差异化可以是服务、商品、陈列、VI和场景。其中最难的是商品的差异化，供应链、商品开发和消费隐性需求都不是个体便利店的强项，服务可以逐渐打造，但商品只是为差异而差异，很可能会不适销并流失客源。因此差异化需要节奏和轻重缓急地推进，要考虑几个方面：
1、先注入鲜食品类，首先做大品类的差异化；
2、不做全品类植入，从局部开始逐渐扩大；
3、场景适度升级，为鲜食创造成长空间。
鲜食品类是多样性的，大部分个体便利店不具有大上快上的能力，也不需要这样做。品类植入本质上是对商品结构的调整，这对便利店业态而言是极其重要的动作，是在碰触业务核心。70平米的连锁便利店品牌，单品数量维持在3000个以内，也有很多在2500个左右。重点是构成这个数量的所有单品必须是顾客进店必买的刚需，不允许占用陈列位但又很久不卖的单品存在。
便利店是追求高坪效、高利润和高周转的业态，尤其是坪效的衡量，因此单品管理能力是核心。 大卖场不同，大卖场是品类管理，相似的品牌、类似功能的单品多如牛毛，消费者可选性强，部分单品断货并不影响客单价，只会对品牌销售造成伤害。
个体便利店未来要实现商品差异化，首要重点不是对食品和非食品类进行单品差异化，而是先从大品类开始完善。通过科学论证植入鲜食品类 ，是对便利店结构化和功能化的调整 ，这比马上进入单品差异化更有效，也更精准。 否则会陷入战术勤奋、战略懒惰的局面不可自拔。
既然如此，便利店就需要根据自身情况量力而行。不过所有改造调整的前提，都是对周边消费客群和消费需求的有效调研，不是为了升级而行动。有的面积足够、实力也允许，就可以步子大一点，做店面的整体规划；有的有一定烘焙产品资源（非预包装日配面包），可以先上一部分试销；有的收银前台有空间，可以购置性价比高的蒸包机，配上茶蛋和粥品，解决早餐问题。
便利店周边有幼儿园和学校的，适度增加关东煮等品类，开在CBD的商务型便利店，可以上现磨咖啡配上烘焙小食，外加便当盒饭等。总之，鲜食品类植入，并不需要一次性到位，恐怕也做不好，圈内就有朋友只在便利店上了一个即食面条，每天就增加不少流量和销售额。
基于商圈的消费群体、消费能力和流量，配置合理的品类，逐步完善逐步扩大更为合适。但每种测试都需要一个时间周期，而不是无限期无考核。
增加鲜食品类的便利店最好能预留用餐空间，往往2-3张四人桌椅，或临窗的就餐区就可以。可以增加顾客逗留时间、增加消费者粘性、同时提高了连带购买的几率。在有咖啡品类的门店中，这些消费场景已演变为社交空间，在一线城市是普遍的。
另外，便利店植入鲜食品，不用过于担心连锁便利店品牌，或是社区团购巨头们的下沉，前者虽是密集开店，但不会在一个社区开个几家，虽然开始下沉但很多地区并没有这些品牌。后者目前是跑马圈地，线下的消费体验不是重点，也做不了，虽然有去便利店团长化的隐忧，但 便利店消费场景优势不可替代。
鲜食品进入便利店和餐饮化，不是便利店变成了饭店，因为鲜食品类不是饭店后厨的生产加工，而是加热即食。生产加工需要餐饮行业的加工标准，要获得相关资质。而便利店的鲜食品只是便民服务的体现，营业执照服务内容也是这个定位。
时代进步和零售演进，都在不断改变人的习惯和生活方式。 消费需求也在从功能性，向体验性和个性化转变，消费者已不再满足一成不变的物种。 同时因为获得信息量太多，也导致需求的变化越来越快，如今很多知名的品牌不再受到青睐都与此有关。
不见得需要企业或店铺做得要多大，而是在于能做成多强，小而美的便利店也可以。千店千面本应该是不同便利店的特点，门店样貌和布局可以相似，但商品和服务或有不同，才能吸引这个时代的消费者，每个店都应该有自己的特点和价值。
植入鲜食品类是便利店差异化的开始，从单品类植入，最终到不断完善全品类，这个过程困难的是顾客的接受程度、鲜食品的品质管控和成本投入之间的平衡，不过这是不可避免的。从逻辑和趋势、现实和需求看，只有便利店鲜食化和餐饮化才能具有竞争力。并且不需要和连锁品牌比，也不用过于担心社区团购的影响和收割。
在鲜食品类植入后，个体便利店结构和功能没有明显缺失时，便利店食品和非食品类也可以有一定的差异化，这需要有对供应链、商品和需求的整合能力，如何平衡好敏感刚需品和差异化商品之间的比率是重点。
比如食品类中的饮料、休闲和调味，每个中分类中都可以植入一定的比率，比如20%进行差异化，但能否利润增加和竞争力提高，并不是因为差异化本身，而是消费需求准确把握。
另外，鲜食品的差异化其实比包装类商品更容易做。不同商品都有需求归属，比如咖啡烘焙热饮、粥品蒸包便当、关东煮和特色 美食 ，都有不同的定位人群，也都可以独自打造特色。
鲜食品可以根据本地习惯创新出更多满足需求的产品，而不需要遵循日系便利店的商品结构。比如日本饭团只有在20度时口感最好，但国人更喜欢加热食用，完全不同频。
根据自身能力打造不同的差异化也是竞争力，可以理解为不同的特点，不过不能进入误区，对服务和体验没有帮助，对满足顾客需求无益的也没有做的必要，现阶段锦上添花都是伪差异化。
核心竞争力来自价值性、稀缺性、不可替代和难以模仿，每个维度能力的形成都需要系统性思维。或许用于便利店有些大材小用，但与时代竞争，用以前的经验和惯性思维结合，只会更加无所适从。
便利店虽小，也要在商圈内独树一帜，为顾客创造价值、让对手无法超越，让巨头赋能但无法替代，让后来者要模仿也只能去别的地方。
最后，关于社区团购对便利店的影响的确很大。社区团购的业务是在争夺实体便利店的生意，便利店作为团长虽然在当下会有一定收益，也会被巨头重视，但短期的团购收益不一定能抵消线下流量的损失。而巨头一旦圈地成功和消费习惯更加稳固，便利店生存风险就会加大。
因此，便利店可以拥抱社区团购，但是否需要加盟巨头的赋能品牌要多方面衡量。在线下，服务功能和品类完善，解决居民的生活需求，有个性化的消费场景，融入全渠道生态，构建了私域流量，个体便利店的竞争力还是有的。
巨头们虽然主要精力还是生鲜品带动，下一步平台化的标品会进来，但即食类鲜食品总会有那么点错位，个体店这些做好就很好了。
便利店如何应对食杂店与超市的竞争？
便利店应对食杂店和超市的竞争，首先，便利店品种要非常的齐全。同时便利店的营业时间要比食杂店和超市时间要长。同时，这种便利店要价格要比食杂店和超市要便宜。最后，这种便利店要经常搞一些对会员的一种打折的优惠，这样就可以竞争过食杂店和超市。
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