流程再造常见模式：第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
流程再造有哪些方法？
1、迈克尔·哈默的四阶段模式
2、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式
3、威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式
4、芮明杰和袁安照的七阶段模式
5、潘国友的四阶段模式
流程再造由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
企业再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。
企业流程再造与组织变革
企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变。下面跟着我一起来了解企业流程再造与组织变革。
对企业流程再造与组织变革的认识1.流程再造的出发点是顾客需求
流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是更快更好地满足顾客不断变化的需求。从顾客的需求出发分析流程，站在顾客的立场上思考顾客希望得到什么样的产品和服务，是流程再造的出发点。
2.流程再造的对象是流程
流程是指为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，它强调的是工作如何进行，而不是工作是什么，这是再造理论的精髓，是打破传统分工理论框架的基础。
3.从根本上重新设计流程是流程再造的主要任务
重新设计不是指改进或小修小补现有流程，而是以提高顾客满意度为主要方向，放弃不适宜的原则和方法，进行彻底的重新设计，建立一个全新的流程及其相应的组织结构和运行机制。
4.流程再造的目标是绩效的跨越式飞跃
流程再造所追求的不是渐进提高和边际进步，而是在绩效方面呈现跨越式飞跃。通过流程再造，使整体工作发生质的变化，大大提高工作效率。
企业流程再造与组织变革的原因分析随着组织及其组织环境的发展变化，组织需要不断地进行改革。引起组织变革的因素是多种多样的。其中，最主要的因素有以下几点：
(一) 组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战
组织结构是实现组织战略的基本手段，组织外部环境的改变必然刺激企业调整经营战略，改革组织结构。例如整个宏观经济环境的变化，产业结构的调整，政府主要经济政策的改变，科学技术发展引起的产品或工艺的创新，市场需求的变化和竞争加剧，竞争观念的改变等等，都会引起企业组织结构的改革。
随着信息时代的到来，企业的外部环境发生了根本性的变化。企业正处在以顾客、竞争、变化(3C)为主要特征的新格局中，市场由卖方市场向买方市场转移，技术更新速度加快，产品生命周期缩短，这使得传统的管理理论已不适应发展的需要。
企业面临着巨大的挑战可以归纳为以下三个方面：
1.来自顾客的挑战
20世纪80年代以来，由于生产技术的不断发展，劳动生产率不断提高，产品的大量生产已使市场逐渐饱和，大部分的产品市场都成为买方市场。买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
2.来自竞争的挑战
除了面对顾客的挑剔，企业还必须应对同行之间的竞争。在市场中，竞争无时无刻不存在，但今天的竞争与以往相比，更为激烈和残酷:竞争范围空前扩大;竞争手段越来越多;竞争结果空前残酷。
3.来自变化的挑战
计算机技术和通讯技术的发展，把我们的工作和生活推向了一个崭新的时代。新产品的开发周期不断缩短，产品的生命周期也不断缩短。同时市场的全球化，使各国的市场再也不是一个封闭的市场。市场变化的影响因素完全在想象和控制之外，市场变得越来越变幻莫测。信息社会的到来，不仅使周围的环境发生了质的变化，同时也要求我们的内部组织结构必须有质的改变。信息技术的发展，要求利用这种技术，最大限度地为本企业创利。这就向以往的组织机构形式提出了挑战。
企业流程再造与组织变革的方法1.企业流程再造主要有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。
系统化改造法是指通过深刻理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上建造所需要的新流程。
全新设计法是指从根本上重新考虑产品或服务的提供方法，设计全新的流程。
系统化改造法是以现有流程为出发点，通过消除各种非增值活动，消除浪费，简化和整和必要活动和任务来完成设计工作。全新设计法则是从流程所要取得的结果出发，逆向倒推，从零开始设计新流程。一般说来，系统化改造法常用于改进短期绩效，而全新设计法通常用于中长期竞争的策略。
2.然而，在实践中，我们通常不能确定选用哪种方法，除了要考虑组织实际所处的环境和面对的情境外，我们还要考虑两种方法各自的优缺点。
系统化改造法的优点在于可以通过一点一点地改变来实现，这是一个积累的过程，因此能够迅速取得收效，实施起来风险较小，对正常的生产经营活动的干扰少。
缺点在于它仍然以现有流程为基础，很难创新一种新流程。
全新设计法的优点是抛开现有流程的束缚，从根本上重新思考业务的提供方式，这种方法能够带来绩效的飞跃改善，全新设计流程是从目标开始，逐步倒推，设计所需要的流程。
缺点在于实现所要求的组织变革很困难，而且实施起来风险较高，对正常运行干扰较大，员工会担心个人得失，拒绝这种方法，因此在实施全新设计法时要同时进行企业文化的改造。
怎么做好企业流程再造工作
企业再造或称业务流程重组，是企业为了适应市场的变化而进行的经营结构与经营方式的调整与变革，是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计”。业务流程重组关注的是企业的业务流程，因此一切的“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。企业再造需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念，是一次彻底的(Radical)变革，企业通过再造工程可望取得显著的(Dramatic)进步，企业再造主要是指重新设计业务流程(Processes)。 一、企业再造的原则
1、以流程为中心
企业再造不同于以往的任何企业变革,企业再造的最终目标是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型.一个以流程为中心的企业和一个以职能为中心的企业的根本区别不是企业运营流程的不同,而在于维系企业的基本结构不同.在传统企业中,组成企业的基本结构是职能相对单一的部门,由这些部门分别完成不同的任务,这些任务构成每一个流程的片断,而在一个以流程为中心的企业中,企业的基本组成单位是不同的流程,不存在刚性的部门,甚至流程本身也不是刚性的,而是随着市场的变化可以随时增减改变的.
2、坚持以人为本的团队式管理
坚持以人为本的团队式管理,是由组织所担负的任务所决定的.传统企业所面临的是相对静止的市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的,传统企业中除了领导人以外,其他人思考出发点是如何完成本职工作,衡量一个职员称职与否的标准也是他工作是否努力,是否能完成本职的工作.而在激烈竞争中挣扎的现代企业,必须以流程为中心组建工作团队,在这样的企业里,每个人都关心整个流程的运转情况.
3、顾客导向
一个企业的成功必须赢得顾客,无论有多么优秀的产品,得不到顾客定单的企业只能眼看着别人赚钱.以顾客为导向,意味着企业在判断流程的绩效时,是站在顾客的角度考虑问题.以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确,企业存在的理由是为顾客提供价值,而价值是由流程创造的.只有改进为顾客创造价值的流程,企业的改革才有意义.
4、加强企业再造的组织领导
企业流程再造是系统的改造工程,它需要从根本上转变企业的基本观念和运营机制,重建企业文化,重塑行为方式和重构组织形式.这对大多数企业来说,这样的转型过程是一个艰难而又痛苦的过程.如果领导组织得不好,企业再造往往会半途而废.为了保证再造顺利进行,在企业再造的组织领导方面需做好以下几方面的工作：造就企业再造领袖；任命流程负责人；组建再造工程指导团。 二、企业“再造工程”的主要程序1、业务流程诊断
2、业务流程改造策略
3、流程再造4、组织实施与持续改善 三、通过ERP实现企业再造过程
在ERP项目中，BPR的实施方式总体而言可以分为两种，一种方法是根据成熟的ERP系统进行业务流程再造，即按照ERP系统各个功能模块的划分，将企业本身的业务流程进行相应的设计和配置；另一种方法是先设计好企业内部的业务流程，然后根据这些业务中的各职能部门，选择相应的系统模块，再进行无缝集成。
对于前一种方法，它的优点在于可以吸收现有业务模式中的先进管理思想和管理理念。因为大型的ERP软件在市场中日渐成熟，各功能模块的运营模式和流程关系在很多企业中得到了实践的证明。但是它的缺点在于，有的企业在实施的过程中可能需要进行较大的经营结构调整，从而容易对企业的正常运营造成很大的震荡，由此造成ERP项目失败的例子在国内的企业中也曾出现过。
对于后一种方法，企业在上马ERP之前，先对企业的主要业务流程进行再思考与再设计，这样做的优点在于可以按照重组后的业务流程实施具有针对性、客户化的ERP（ERP Customization）项目。企业可以从某一家ERP供应商购买所有需要的系统模块，也可以在多个软件供应商中选择“单项最优软件”（best-of-breed applications）进行集成，这样既满足了自己所需，又可以实现各个系统模块的软件优化。但这一方法的缺点也很明显，主要是各个独立模块进行集成的难度大，时间长，伴随的风险也就随之上升，另外还会增加系统集成服务的费用。但随着单项最优软件的供应商合作意向的加强，他们可以改进各自的系统框架，以减少集成和实施的时间与成本。
如何开展流程再造，提高服务效率
服务流程再造
概念
服务流程再造是指服务组织从顾客需求出发，以服务流程为改造对象，对服务流程进行根本性的思考和分析，通过对服务流程的构成要素进行重新组合，产生出更为有价值的结果，同时，通过服务流程彻底的重新设计，使服务组织业务流程的绩效获得极大改善和提高的活动过程。
步骤
1.服务流程诊断
2.服务流程再设计
3.正确选择实施方案
4.巩固成果
方法
1.顺序型服务流程
2.并列型服务流程
3.交互耦合型服务流程
【
参考资料：
重新设计业务流程的重要手段之一是什么
业务流程再造（重组）的特点：
一、以客户为中心
全体员工以客户而不是上司为服务中心，每个人的工作质量有顾客做出评价，而不是公司领导。 [3]
二、企业管理面向业务流程
将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方缩短信息沟通的渠道和时间，从而整体提高对顾客和市场的反应速度。
三、注重整体流程最优化的系统思想
按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，强调流程中每一个环节的活动尽可能的实现增值最大化，尽可能减少无效的或非增值的活动。
四、重视发挥每个人在整个业务流程中的作用
提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处的流程的成功当作一个整体来考虑。
五、强调面向客户和供应商来整合企业业务流程
企业在实施BPR的过程中，不仅要考虑企业内部的的业务流程还要对企业自身与客户、供应商组成的整个价值链的业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点，使企业与供应商的接口界面化、流程化。
六、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾
在设计和优化企业业务流程时，强调尽可能利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享机制，将串行工作流程改造成为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。
扩展资料：
核心内容
概述
在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。
一、根本性
根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题。
二、彻底性
彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
三、戏剧性
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。
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