1、原因分析。企业不景气是有原因的，到底是什么造成的，需要去认真分析，判断。导致企业不景气的原因是来自于市场环境，还是同行业都是一样的状况，还是自己企业的自身问题导致的。然后寻求合适的解决方法。
2、提升管理。企业不景气就要提升管理人员的专业水平，管理水平。制订相关的改变措施，企业发展规划，企业管理者要积极帮助企业寻求发展路线，发挥领导作用，带领企业摆脱困境。
3、精简员工。对于管理层以及下属员工，进行精简优化，撤销不需要的部门，降低企业员工成本，以及其它成本，同时提升企业的员工专业技能，优化企业员工构成，提升工作效率以及能力。
4、降低成本。对于不必要支出做出合理的规划，寻求合理的技术、生产等方式来降低企业的成本投入。通过降低成本的方式来提升企业利润，保证有充足资金进行发展。
5、寻求合作。企业面临困境，需要寻求合作伙伴，寻求更多的投资者，这样才能保证企业的发展，和资金的充足。在实现共赢的前提下，寻求合作伙伴，寻求合适的发展路线。
企业遭遇生存危机？6种商业模式革新方法，助企业摆脱困境
据有关调查统计，疫情下的2020年，全球企业破产率上升25%，其中美国、英国、法国、意大利、西班牙和德国分别上升39%、33%、15%、18%、22%和11%。
在疫情发生一年半的时间里，中国有几十万家企业倒闭，7.8亿人负债。
当下世界环境复杂多变，无论是疫情还是战争，都给世界经济带来不可预计的风险。
企业作为经济体中最小的细胞，若不想被市场洪流卷走，势必要探寻一个不同以往的商业模式，以此来应对当下经济环境。
《商业模式革新》一书中通过大量案例阐述了六种革新方法，将企业过去以产品为导向的模式，过渡到满足客户需求的商业模式。作者帕特里克·范德皮尔是一名商业模式公司CEO，曾出版过多本关于商业模式的畅销书，并且热衷于帮助企业家和公司创新他们的商业模式和设计未来战略。
《商业模式革新》
01 什么是商业模式革新
了解商业模式革新之前，我们要搞懂什么是商业模式。
目前，商界和学界对商业模式暂时没有统一的界定。
商界普遍认可的商业模式是奥斯特瓦尔德（Osterwalder）博士提出的商业模式画布理论，即将企业整个运营过程分为9个模块，以价值主张为导向，延伸出与之相匹配的客户界面、业务界面和财务界面。
我国学者魏炜和朱武祥基于商业画布理论，又提出“魏朱六要素”，细化了自由现金流结构及其贴现值在商业模式中的表现。
本书中的革新方式以商业画布为模型，通过各模块的变革，从而形成一种全新的商业模式。
在疫情以前，大多数企业的商业模式是以产品为导向的静态过程，即通过生产和销售大量产品，谋求更多利润，忽视了客户体验等多方面要素。
显然这种模式在后疫情时代，已经无法跟上当下经济环境变化的步伐，企业无疑要作出改变。
商业模式革新，是从以产品为导向的模式，过渡到满足客户全天候需求等服务导向的动态组合商业模式。
商业模式画布图
02 如何进行商业模式革新
书中从以下六个角度提出了商业模式革新的方向：
第一，服务革新。
从提供产品转变为提供服务，帮助客户解决最迫切的需求，直击客户痛点，提高复购率。
第二，利益相关者革新。
从股东利润最大化转变为利益相关者模式，为每一个利益相关者（包括客户、员工、合作伙伴等）创造更多价值。
第三，数字化革新。
从传统线下模式转变为线上线下相融合的模式，为客户提供一种平滑无缝的体验。
第四，平台革新。
从生产、销售、交付等线性业务模式，转变为连接需求者和供应者的平台经济模式。
第五，指数革新。
从几个百分点的业绩增长，转变为指数级增长。这就要求企业着眼于有严重问题待解决的大众，而不再是特定顾客。
第六，循环革新。
从资源浪费型生产模式转为环境友好型企业，使用可循环材料，充分考虑环保的需求。
6大革新方法
03 商业模式革新的成功案例
1922年，宝马公司成立，6年后开始生产和销售汽车。
1974年，宝马推出6系和7系轿车，并提出“终极驾驶机器”的口号。
宝马汽车的独特设计和技术为驾驶者提供了便利，增加了驾驶乐趣，满足客户对驾驶操作性能的需求。
2009年，宝马汽车意识到城市化带来的机遇，推出共享汽车，以解决客户为城市停车发愁的难题。
2017年，通过市场调研，为满足更多城市用户需求，宝马旗下子公司推出了包含租车服务、叫车服务和汽车充电服务等多个综合服务项目。
从以上一系列的变革中不难看出，经过不断尝试和革新，宝马从最初提供汽车为价值主张的商业模式，已逐渐成为为用户提供全系列服务的供应商。
这一变革带来的结果是，“在充满挑战的2021财年，宝马集团成功完成各项业绩目标，全年收益、税前收入和净利润等多项财务指标创下历史新高。同时，宝马集团在可持续发展等相关领域也圆满达成目标。其中，宝马集团新能源产品销量在2021年全球总销量中占比猛增至13%，而且其盈利能力大大增强。”
宝马公司客户关怀服务（图片来自宝马公司官网）
04 结尾
管理大师德鲁克说过：“对于一个企业来说，就是把各种包括人力、资本、工具、社会关系等各种资源组织起来，去创造顾客，满足需求，解决问题。”
商业模式革新打破了传统的经营模式，更多以满足客户需求为目标。
然而这不是一蹴而就的过程，其间需要企业不断试错，找到最合适的商业模式。
企业进行商业模式革新时，并非要同时使用这六大方法，哪怕只在一个或几个方面革新成功，这个模式就是最佳模式。
面对百年未有之大变局，企业定当顺势而为，探索适合自身的全新商业模式，方能在风云变幻的局势中立稳脚跟。
如何让公司走出困境
在新经济形势下，有些暂时陷入经营困境的企业，经过资源的重新整合，可以涅槃重生。但也有个别 “病入骨髓”却又不肯刮骨疗伤，自以为是的企业，恐怕大罗神仙再世，也无计可施。
下面介绍企业如何走出困境：
第一步，诊断企业，找出核心“病因”。
众生畏果，智者畏因。很多经营者在“因”上耕耘不足，却总期望有好的结果。
寻找“病因”驱动因素的方法，可以使用“原因分析四步法”：
第一步，找出导致这个问题的所有原因；
第二步，识别出其中的本质原因，可以通过反证的方式，如果没有这个原因，这个问题还会发生吗？逐渐剔除掉非核心因素；
第三步，针对筛选出的这些独立原因，利用五个“为什么”的思路逐一剖析，是什么原因导致了这个问题的产生，一直穷根究底，直到找到最原始的驱动因素；
第四步，分析这些驱动因素的协同效应，这些因素之间是独立的，还是彼此之间具有逻辑或者传导关系，然后再分析这些因素对原始问题产生的着力点、方向、大小、时序上的差异。经此分析，有效的解决办法就会出现。
第二步，系统梳理价值链节点。
经营不佳的企业，可能满眼都是问题，质量、交期、成本、市场开拓、人员稳定性等等诸多问题都需要尽快解决。
在经济形势放缓时，企业的首要目的是“活下来”，企业御寒的“棉衣”有多厚，将决定能否见到明天的太阳。这时的原则应该是：现金为王，成本优先。然后在这个思想的指导下，再实施系列措施。而采取的措施也不是局部，而是要全盘考虑，对企业所有价值的节点进行系统的梳理、分析、整合。
第三步，形成共识，恢复信心。
善弈者谋局，不善弈者谋子。当人心散了，再好的措施都没用。
上面的第二步，只能起到缓解的作用，并不能治本。一般来说，企业由于多年经营过程中管理的冲突，员工对核心管理者已经失去了信心、信任。
这个阶段，人员稳定是一切工作的基础。尽管资金紧张，也最好做一些民心工程，让观望的员工看到“变化”，感觉到受尊重，之后再逐步让员工恢复信任。
第四步，恢复企业的造血功能。
唤醒员工的信心和激情不是目的，能否为目标客户群体创造不同于竞品的价值体验，才是企业应关注的重点。
因此，应该跳出房子看“房子”， 跳出衣服做“衣服”，跳出电视卖“电视”，然后从更高层面找到满足目标消费群体核心价值诉求的差异化因素，之后围绕这个差异化，通过调整企业的组织结构、流程、资源等，来彰显这个竞争优势并占据消费者的心智阶梯，营销也就成功了一大半。但如果客户的核心诉求得不到满足，再折腾也未必有用。
第五步，重塑企业价值观。
企业的价值观，是一个企业行为的准则，也是企业的灵魂。
当一个企业的价值观不足以支撑企业的使命时，无论是否有经济形势的冲击，企业也只能各领风骚三五年。
企业如何走出经营困境？
从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大起到了极大的作用，继资源、管理、科技和人才竞争之后就是文化战略，人们称之为第五轮竞争，甚至有人把它称为最终决战。在软实力建设方面，如果企业只重视量的积累即软资源的储备，忽视质的把握，即企业未来生存方向和价值创新目标，那么，企业命运就如同无头苍蝇，四处乱窜，处处碰壁”。GE前总裁杰克?韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”分析国内外先进企业成功的因素，一个没有文化的企业是没有灵魂的企业，这样的企业也就从根本上失去了发展的方向性、战略性和持续性，也失去了立足于现代市场竞争的长久性、能动性和灵活性。基于以上的探讨，企业管理的最高境界就是用企业文化全面实现企业的核心竞争力的提升，企业文化成为企业经营的灵魂，发展的原动力。企业文化是企业的固根之本，企业要巧妙运用企业文化在瞬息万变的市场经济环境中加快练好内
功，才能走出当前金融危机的阴霾，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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