计划能力是人根据具体项目或者事情的计划统筹能力。对项目的计划细致度，合理度，全面度等方面的一个综合评价。比如对计划目的是否明确，范围是否清晰，进度安排是否合理，资源配备是否合理等因素的一个综合考量。
什么是计划组织能力？
公务员面试计划组织协调能力：
考查
对自己、他人、部门各项活动作出计划，合理高效的安排时间和配置资源，并对在此过程中可能出现对矛盾冲突，按照一定标准进行协调对能力。
答题思路
1）准备阶段：对活动作出计划和安排，包括人员、地点、时间、物资等方面的确定和准备。
2）实施阶段：按照计划有序的展开工作。
3）总结阶段：对活动进行总结，既包括本次活动的效果总结和验收，也包括活动的效果提升。
什么是计划与执行能力
你好！
在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
执行，原义是贯彻施行;实际履行等。在法律上是指公安机关将人民法院已经发生法律效力的判决，裁定付诸实施的行为。在企业管理中，如何促使员工执行任务实现企业目标是一门很重要的学问。
综上所述，计划与执行能力即上述两者之综合力度。
祝工作快乐！
管理者计划能力
管理者计划能力
管理者计划能力，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，管理者应该需要做出不一样的决定，是需要重新计划，下面了解管理者计划能力及相关资料。
管理者计划能力11、利益整合原则。
利益整合是指员工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。每个个体都是在一定的组织环境与社会环境中学习发展的，因此，个体必须认可组织的目的和价值观，并把他的价值观、知识和努力集中于组织的需要和机会上。
2、公平、公开原则。
在职业生涯规划方面，企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，都应当公开其条件标准，保持高度的透明度。这是组织成员的人格受到尊重的体现，是维护管理人员整体积极性的保证。
3、协作进行原则。
协作进行原则，即职业生涯规划的各项活动，都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划本是好事，应当有利于组织与员工双方。但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合以至造成风险，因此必须在职业生涯开发管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施职业生涯规划。
4、动态目标原则。
一般来说，组织是变动的，组织的职位是动态的，因此组织对于员工的职业生涯规划也应当是动态的。在"未来职位"的供给方面，组织除了要用自身的良好成长加以保证外，还要注重员工在成长中所能开拓和创造的岗位。
5、时间梯度原则。
由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。每一时间阶段又有"起点"和"终点"，即"开始执行"和"完成目标"两个时间坐标。如果没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。
管理者计划能力2管理者如何提升团队领导力？
构筑企业核心团队
企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢？
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的.领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
不同的.发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。 应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。
例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。
当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
管理者计划能力3优秀管理者应具备的六大能力
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
胜任力如何定义与发展——计划能力
一、定义 能够精准地确定任务或者项目的时间长度以及困难程度；设定务实且清晰、可度量的任务目标；设置完成任务的先后顺序；预估可能出现的阻力并制定应对突发事件的预案，以保证任务的顺利完成。 二、胜任力水平 三、 过度计划可能会造成的后果及预防方法 过度计划可能会造成的后果 - 过分依赖已有的条例，规章，工作流程和组织结构； - 没有考虑到工作中"人"的能动性等因素； - 工作计划不够灵活，在瞬息万变的新形势下会一筹莫展。 为了提高你计划能力的胜任力水平，那么请定期问一下你自己以下问题： - 我是否准确地评估了项目或者任务的时间周期和难度，并在就计划的核心部分与他人进行了必要的沟通？ - 由我设计的完成计划的方法是否运转的如我所预期的那样？ - 为了完成任务和项目，我必须针对哪些可衡量的目标进行沟通？ - 我应该提供什么样的时间表，为任务实现提供总体思路并改善沟通质量？ - 我应该做哪些调整，以便使项目进程能与主要计划一致？ - 面对阻力和各种问题时，我的应对计划是什么？ 为了避免出现过度计划所造成的后果，问问你自己： - 在实施各项条例和执行工作流程方面，我是否过于依附于计划安排？ - 我对他人的想法是否有充分理解，提出的任务要求是否合理？ - 在面对外界迅猛的变化时，我是否有些过于固执而缺乏灵活应变？ 四、面试中可以提问以下问题来考查计划能力 请回忆一下你过去筹划过的最复杂的项目和任务，当时你是如何执行的？ 该项目为何如此地复杂，描述一下整个项目的计划进程，都有哪些人来参与实施这些计划，你是如何协调各方的努力的？结果如何？ 回顾一下近期你所设置的具体的工作目标，请分享一下其中的几个目标，以及其中重要的细节。 请描述一次具体的情形，能够说明你高效地将工作任务进行分解并与参与者进行沟通的能力。 我们尽力使计划制定地尽善尽美，但有时意外的事件还是可能干扰我们的计划，请讲述这样一次经历，你为自己和别人拟定了任务的完成次序和时间安排，同时制定了应对潜在阻碍和挑战以及突发情况的计划方案，当时你所预料的潜在阻碍和挑战是什么？你考虑到的突发情况又是什么？这个计划最后实施的如何？ 五、如何在工作中学习提升计划能力 1、进行自学：这些自我提升的方法会使你强化个人的技能 规划任务与工作：在行动之前进行周密计划，确定你的目标，时间表，可获得的资源支持以及各项工作的预先次序，同时征求一下别人的意见。 制定计划：使用流程图表或者辅助性的软件制定计划，并与别人交流你的计划。 制定目标和措施：设定整个项目和项目中各项子任务的目标；明确各环节的实施步骤，保障计划的顺利实施。 制定并运行一个更复杂的计划，该计划中可能涉及多个层面的相关计划：确保有一个核心计划来让你和其他人有一个共同方向。 有效管理：谨慎地进行预算，为意外情况做好准备，定期跟踪费用。 对人员和任务进行匹配：对个人的优势、知识水平和经验进行妥善匹配。 展望正在实施的计划：在你的头脑中演练各种不同的场景，估计可能的阻力，并制定针对意外情况的方案，留心并不断跟进最薄弱的环节。 开发多种方法以便监控任务的执行：邀请别人集思广益，对计划执行进程提出反馈意见。 找到你周围较为善于筹划的人参与协助：参照他人以往的行动，设计你的行动，并征求其他人的反馈意见。 找其他人来帮忙：与别人分享你的观点，并将他们的观点中值得借鉴之处融入到你的计划中，将制定计划的责任授权给更擅长于此的人，并给他们指明目标。 2、从其他正在进行的工作中学习：这些非正式的工作任务会帮你提高技能。 整合一个新的工作系统，制定一个新的工作流程或者程序； 筹划一个非正式的会面或者会议； 对一个项目或者课程所涉及的设备、原材料的采购进行管理； 给一个正在写建议书申请政府拨款或者项目基金的团队提供帮助； 在一个你不太擅长的领域设计相关的培训课程； 3、从你的计划中学习到更多：这些附加的修正措施会使你的计划发展更为有效率。 A更好地学习： - 从期望中的理想状态逆向反思，勾画理想的状态应当是什么样子，以及这一系列的活动会产生什么样的变化。 - 接下来展望你自己的未来，对成功进行审视，然后争取达成那个角色。 - 演练获得成功的战略，策略以及行动。在脑海里演练你自己的行动以及会引起的反应。对可能出现的最坏的和最好的场景都进行预想，并藉此来使你对问题的感受能在自己的意料和掌控之中。 - 研究那些曾经成功履行过你所负责的职责的人，对他们进行访谈，总结他们的关键战略、策略和观点。 - 找一个听众，预先分享一下自己的计划。将议题的所有方面都揭示给他人，并在这过程中尝试发现和形成你的计划。 B从他人的经验，不同的反馈中学习： - 通过观察别人的行动进行学习。客观地研究他们的事例。 - 从行业权威那里获得反馈意见。在与他们沟通中，对建设性的批评意见保持开放性，并着手处理被他们所重视的重要议题。 - 从你直接向上级的汇报中获得反馈意见。使用积极沟通的语调，如果你不同意也不要急于反驳、辩解。 C从相关课程中学习： - 选修一门相关课程来梳理和回顾你的工作技能。 - 鼓励其他人一起来参加进修课程，在这个学习的过程中相互沟通，相互支持。
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